Agile Success Stories: The Power of limited WIP

Leider ist es unverkennbar, dass viele Mitglieder der agilen Bewegung mit der Zeit eine eher negative Grundeinstellung entwickeln. Das ist auch menschlich verständlich, wer sich ständig mit dem Beseitigen von Impediments und dem Kampf gegen Change Fatigue und Konzern-Trolle beschäftigen muss, kann leicht in Frustration abrutschen. Um nicht selbst in dieses Muster verfallen, veröffentliche ich ab und zu selbst erlebte "agile Erfolgsgeschichten". So wie diese hier.

Es war in einem meiner letzten Einsätze als klassischer Projektleiter. Ein grosser Mittelständler hatte vor, seine Website einem Relaunch zu unterziehen, inclusive des dort eingebundenen Shops. Insgesamt fünf Teams arbeiteten daran, aus der IT, aus dem Marketing und aus der Unternehmenskommunikation, und wie mir im Vorfeld gesagt wurde, war das Meiste schon fertig. Als externe Krankheitsvertretung des Projektleiters sollte ich nur noch die letzten Arbeiten koordinieren.

Die Realität, die ich vorfand, war dann allerdings eine andere. Zwar war die Arbeit tatsächlich schon weit fortgeschritten, die einzelnen Teile (Shop, CMS, Redaktionssystem, Single Sign on, etc.) passten aber an keiner Stelle zusammen. Jeder Versuch, irgendetwas fertigzustellen oder mit irgendeinem anderen Teil zu verbinden, führte zu einer Kaskade an Fehlermeldungen. Und mit gleicher Zuverlässigkeit ergoss sich regelmässig eine Kaskade aufgebrachter Stakeholder in das Projektleitungs-Büro.

Genau das erwies sich auch als die Ursache des Problems. In früheren Projektphasen hatte jeder Stakeholder ständig seine Wünsche in das Projekt einbringen dürfen. Und aus dem Wunsch heraus, alle gleich gut zu behandeln, hatte die alte Projektleitung die Teams angewiesen, an allem gleichzeitig zu arbeiten. So war es dazu gekommen, dass zwar Alles angefangen war, aber Nichts fertig, Nichts integriert, Nichts getestet und Nichts funktionierend.

Der einzige Vortrteil an dieser Situation war, dass das Projekt intern bereits als gescheitert galt, und alle Manager sich fern von ihm hielten, um zu verhindern, dass sie mit ihm in Verbindung gebracht wurden (das war auch der wahre Grund, warum ich als Externer der Projektleiter geworden war). Dadurch hatte ich relativ grosse Freiheiten, um neue Wege auszuprobieren. Nur welche das sein sollten, war mir noch nicht kar - also fragte ich die Entwicklungsteams. Und die hatten tatsächlich eine Idee.

Statt gleichzeitig an allem zu arbeiten und nirgendwo weiterzukommen wollten sie sich immer nur auf ein Feature konzentrieren, das fertigstellen, testen und integrieren, dann das Gleiche mit einem zweiten machen, dann mit einem dritten, und so weiter. Um zu zeigen, dass sie dabei wirklich vorankommen würden, boten sie mir einen täglichen kurzen Statusbericht an, vor einem Board auf dem der Fortschritt jedes Arbeitspaketes visualisiert wurde. Kanban nannten sie das (der Begriff war mir damals noch neu).

Der Beitrag, den ich dazu leisten musste, war, ihnen alle Stakeholder vom Hals zu halten, an deren Feature gerade nicht gebaut wurde. Mit Erbitterung und erstaunlicher Ausdauer drangen diese darauf, dass jetzt doch auch endlich sie wieder an der Reihe sein müssten, verlangten Fortschrittberichte, brachten neue Ideen auf, die sie noch spät in die Umsetzung einbringen wollten und eskalierten ständig beim Top-Management (das sich aus den oben genannten Gründen aber heraushielt). Ein Vollzeit-Job.

Während ich mir also irgendwo Powerpoint-Saalschlachten mit uneinsichtigen Leuten lieferte, wurden so fast unbemerkt die ersten Funktionen fertig. Zu Beginn noch mit Ablehnung aufgenommen ("Was? Nur so wenig? Da fehlt doch noch alles andere!") wurden sie nach und nach mehr und mehr. Und mit diesen frühen Funktionsumfängen gelang das erste kleine Wunder: als die ersten Stakeholder sahen, dass ihre Kernfunktionen fertig waren, waren sie fürs Erste zufrieden und zogen ihre Zusatzwünsche zuück.

Die verbliebenen kämpften zwar um so verbissener für ihre Interessen, da jeder befürchtete, dass am Ende für die Letzten keine Zeit und kein Budget mehr übrig sein würde, aber die Runden wurden nach und nach kleiner und beherrschbarer. Und irgendwann gelang das zweite kleine Wunder. Nachdem die konzentrierte Arbeit dazu geführt hatte, dass die Teams endlich liefern konnten, wurde ihren Zeitplänen auf einmal Glauben geschenkt und die Eskalationen wurden seltener.

Das aus der Sicht des Unternehmens grösste Wunder fand aber ganz zum Schluss statt: nach der Fertigstellung eines zufriedenstellenden Funktionsumfangs hatten sich alle auf das eingerichtet, was sie in vergangenen Projekten als unvermeidbaren Teil der Softwareentwicklung kennengelernt hatten - eine lange und für alle Beteiligten quälende Phase des Software-Testens und Reparierens, bei der nie so ganz abbsehbar war, wie lange sie dauern würde. Diesesmal aber was diese Phase kurz und schnell vorbei.

Der Grund dafür war, dass jede fertiggestellte Funktion sofort mit den anderen integriert und zusammen mit ihnen getestet worden war. Und da immer nur an einer gearbeitet wurde, waren die jeweils neuen Umfänge und Fehlerquellen immer überschaubar gewesen, wodurch sich die Test- und Reparatur-Aufwände in Grenzen gehalten hatten. Statt erst ganz am Ende mit der Qualitätssicherung beginnen zu müssen, war das meiste davon zu diesem Zeitpunkt schon abgeschlossen.

Am Schluss war auf diese Weise einiges von der zwischenzeitlichen Verspätung aufgeholt worden, und das Projekt endete mit jeweils zehn Prozent Zeit- und Budget-Überschreitung. In der gesamten jüngeren Unternehmensgeschichte (in der nie ein IT-Projekt pünktlich fertiggeworden war), war das der beste Wert an den man sich erinnern konnte. Und für mich selber war es der Anstoss, nur noch so arbeiten zu wollen (was ich mittlerweile auch geschafft habe).