On Lean and Agility

Manche Erkenntnisse hat man unbewusst bereits seit langem, man muss aber einmal darauf hingewiesen werden, damit sie es explizit ins Bewusstsein schaffen. Einen derartigen Aha-Effekt habe ich vor kurzem während des Auftritts der Psychologin Rebecca Hinds im Unsiloed Podcast gehabt, in dem sie ein verbreitetes Problem auf den Punkt brachte: die meisten Menschen werden unbewusst darauf konditioniert Meetings schlimm zu finden und abzulehnen.

Die Art auf die das stattfindet dürfte jeder schon irgendwann erlebt haben. Wenn (aus welchem Grund auch immer) das Gespräch auf das Thema Meetings kommt, werden Augen verdreht und es wird gestöhnt. Nur noch Meetings habe man im Kalender, heisst es dann in der Regel, man käme zu nichts anderem mehr. Und sinnlos seien sie auch, eine einzige Zeitverschwendung. Und früher oder später kommt der Spruch, dass statt des Meetings auch eine Email gereicht hätte, darauf kann man wetten.

Natürlich sind diese Klagen in dieser Absolutheit nicht gerechtfertigt. Es ist zwar sicher ein grosser Teil aller Meetings hinterfragbar, viele haben aber einen sinnvollen oder sogar unverzichtbaren Zweck (mehr dazu hier). Was aber durch die Dauerbeschwerden entsteht, ist schlimmstenfalls sogar ein starker Konformitätsdruck, Meetings in der Öffentlichkeit ebenfalls kategorisch schlecht zu finden - selbst wenn man das selbst gar nicht so sieht.

Rebecca Hinds stellte im Podcast dazu ein bemerkenswertes Forschungsergebnis vor: wenn Personen sowohl einzeln als auch Gruppen gefragt wurden, was sie von Meetings hielten, gingen die Antworten deutlich auseinander. In der Gruppe waren die Bewertungen signifikant negativer als in Einzelbefragungen, was ein klarer Indikator dafür ist, dass diese Aussagen nicht auf Fakten zurückzuführen waren, sondern auf die (angenommenen) Erwartungshaltungen der Gruppe.

Um das Ganze ins Positive zu drehen: wenn die weit verbreitete und für die Zusammenarbeit letztendlich schädliche übertriebene Ablehnung von Meetings jeglicher Art im wesentlichen auf fehlgeleitete Gruppendynamiken zurückgeht, dann können wir selbst dafür sorgen, dass sich diese Dynamiken umdrehen. Das Einzige was wird dafür tun müssen ist, positiv über Meetings zu reden, selbst wenn uns das aus den genannten Gründen zu Beginn schwerfällt.

Das heisst natürlich nicht, dass die zweifellos in vielen Meetings vorhandenen Missstände beschönigt oder verschwiegen werden sollen. Es heisst aber, dass durch ein Gegenüberstellen der unzweifelhaft ebenfalls vorhandenen sinnvollen Effekte ein differenziertes Bild entsteht, und dass es auch den anderen Gruppenmitgliedern ermöglicht wird, dieses differenzierte Bild zu haben oder zurückzugewinnen. In diesem Sinne: Make Meetings great again!

Nochmal zum Thema Cost of Delay, also zu den Verzögerungskosten, die auftreten, wenn ein Produkt oder Feature zu langsam fertig wird. Diese Kosten werden gemessen in (ungefähren) Geldbeträgen, die verpassten oder verzögerten Gewinnen entsprechen. Auf den ersten Blick erscheint das Zwangsläufig und nicht weiter erwähnenswert, bei näherer Betrachtung ist darin aber eine eigentlich offensichtliche Implikationen enthalten, die aber manchmal vergessen wird.

Um Verspätungskosten finanziell messen oder schätzen zu können, ist etwas ganz Grundlegendes nötig: ein Business Case des Produkts oder Features nämlich, für das diese Kosten ermittelt werden sollen. Das ist in vielen Fällen auch gut möglich, etwa bei neuen Autos oder Computerspielen, bei neuen Funktionen komplexer und abstrakter Produkten wie z.B. Betriebssystemen oder Online-Portalen ist es dagegen deutlich schwieriger und ggf. sogar unmöglich.

Noch am Einfachsten ist es in Fällen, in denen diese Funktionen kostenpflichtig gekauft oder abonniert werden können. In derartigen Konstellationen lassen sich nach Fertigstellung die Gewinne rückwirkend auf die "verpassten" Monate übertragen, oder alternativ kann bereits während der Planung von einem voraussichtlichen Gewinn ausgegangen werden, dessen drohendes Verpassen ggf. kurzfristige Mehraufwände rechtfertigen kann.

Schwieriger wird es, wenn neu erstellte Features nicht separat monetarisierbar sind. Ein Umweg den man hier gehen kann, ist der über die Marktforschung: wenn eine Neuerung ein Differenzierungsmerkmal ist (oder ein Differenzierungsmerkmal eines Wettbewerbers egalisiert) kann man annehmen, dass Umsätze (und damit Gewinne) ganz oder teilweise auf sie zurückzuführen sind, was sich dann annäherungsweise in Geld quantifizieren lässt.

Praktisch unmöglich wird die Ermittlung von Cost of Delay, wenn die jeweilige Funktionalität weder separat vermarktet wird, noch von Kunden als Differenzierungsmerkmal wahrgenommen wird (oder überhaupt separat wahrgenommen wird). Ein internes Diagnose-Programm wäre ein Beispiel dafür. Natürlich ist es aus Produktsicht sinnvoll und mehrwertstiftend, es ist aber nichts, das man einem Kunden in Rechnung stellen oder ihm gegenüber vermarkten könnte.

Für derartige Funktionen ist eine separate Ermittlung von Verspätungskosten schlicht nicht machbar, was eigentlich auch kein Problem ist - schliesslich müssen sie nicht zwanghaft für jedes Feature gemessen werden. Entweder fallen sie ganz aus derartigen Betrachtungen heraus, oder sie entsprechen der kompletten Verspätungskostensumme des Gesamtprodukts - dann nämlich, wenn dieses ohne die einzelne Funktion nicht verkauft werden kann oder darf.

Der Vollständigkeit halber: Wird in überregulierten Umgebungen versucht, eine kategorische Anwendung dort zu erzwingen, wo das eigentlich nicht geht, ist meistens Cargo Cult die Folge. Dann kann es z.B. sein, dass für Funktionen ohne Business Case einer "nach Bauchgefühl" ermittelt wird, z.B. mit Planning Poker. Diesen Wert kann man dann in die Dokumentation schreiben um den Vorganben gerecht zu werden, es ist aber nicht mehr als Business-Theater, das man auch sein lassen kann.

 Eines der folgenschwersten Missverständnisse der Softwareentwicklung ist, dass die Rolle des Architekten eine rein technische ist. Ich glaube, dass es sich um eine zutiefst soziale Rolle handelt, eine bei der man sowohl in der Lage sein muss, komplexe Inhalte an Andere zu vermitteln, als auch zu extrahieren, was Andere meinen, wenn sie bestimmte Schlagworte benutzen. Kevlin Henney gelingt hier beides gleichzeitig.

Was er ausserdem dankenswerterweise herausstreicht ist, dass diese Rolle Geduld und Nachsicht erfordert. Sein André Gide-Zitat bringt es auf den Punkt: "Alles wurde bereits gesagt, aber da niemand zuhört müssen wir es ständig wiederholen." Ein Architekt der dazu nicht bereit ist, wird es schwer haben seinen Job gut auszuüben. Im übrigen eine bemerkenswerte Parallele zu allen Methodiker-Berufen.

Ein kurzer Ausflug auf die Meta-Ebene. Sowohl die Entwicklung von Software als auch die Fertigung von Hardware-Produkten finden im Überschneidungsbereich von zwei Systemen statt: einem sozialen System, bestehend aus den beteiligten Menschen und den zwischen ihnen stattfindenden Interaktionen und einem technischen System, bestehend aus verschiedenen miteinander verbundenen Geräten und IT-Programmen. Beide zusammen bilden dann so genannte Soziotechnische Systeme.

Das soziale (Teil-)System bilden im engeren Sinn alle an der Produkterzeugung beteiligten Menschen, egal ob sie planen, konzipieren, programmieren, montieren, testen, dokumentieren, absichern oder sonstige Tätigkeiten durchführen. Im weiteren Sinn können noch weitere Gruppen dazugehören, etwa Anwender, Auftraggeber oder Regulierer. In beiden Fällen bestehen diese Systeme aber nicht nur aus den beteiligten Menschen, sondern auch aus den sie verbindenden Interaktionen (z.B. der Kommunikation).

Das technische (Teil-)System hat ebenfall zwei Dimensionen: zunächst umfasst es alle Werkzeuge, die von den Angehörigen der sozialen Systeme benutzt werden; im Fall der Software-Programmierung etwa Computer und Build Pipelines, im Fall der Hardware-Fertigung können es Fliessbänder und Stanz-Maschinen sein. Als zweite Dimension kommen Elemente dazu, die die beteiligten Menschen steuern und anleiten, z.B. Ticket-Tools oder akkustische Signale, die auf durchzuführende Tätigkeiten hinweisen.

Aufbauend darauf kann man diskutieren, ob in letzter Konsequenz nicht alle Arbeit in soziotechnischen Systemen stattfindet (selbst in der Manufaktur gibt es Werkzeuge und selbst einen Vollautomaten muss irgendjemand anschalten), es gibt aber Vorgehensweisen, die zwingend soziotechnisch sind - die, bei denen es um hohe Reaktions- oder Liefer-Geschwindigkeit geht (Agile und Lean), wären ohne Automatisierung einfacher Arbeiten und menschliche Eingriffe bei Technikversagen schlicht zu langsam.

Und um auch das noch stärker herauszustreichen: hohe Reaktions- oder Liefer-Geschwindigkeit kann in vielen Fällen bedeuten, dass die Abläufe im Wortsinn rasend schnell werden, etwa dann, wenn in einer Lean-optimierten Fabrik pro Minute hunderte von Nägeln oder Bleistiften erzeugt werden oder neue Software in Sekunden auf tausende Geräte geladen wird. Es kann aber auch bedeuten, dass die Anfertigung einzelner Prototypen "nur noch" Wochen dauert, statt Jahre (siehe hier).

Zu guter Letzt: wenn man sich darauf einlässt, dass nach Agile, Lean oder verwandten Ansätzen arbeitende Organisationen soziotechnische Systeme sind, erledigen sich auch auch schnell die Diskussionen, ob sie aufgrund des technischen Fortschritts nicht obsolet werden. Agiles Arbeiten kann genauso wenig durch Künstliche Intelligenz abgelöst werden wie Lean durch 3D-Druck, denn das sind lediglich technische (Teil-)Systeme. Was dagegen möglich ist, ist diese in Agile und Lean zu integrieren.

Bild: Pexels / Ekam Juneja - Lizenz

Jim Highsmith: The Agile Manifesto at 25

Jeff Gothelf: Technical systems will continue to succumb to culture

Braden Kelley: Three Myths That Kill Change and Transformation

Liam Kane: When Work Ages - Block It or Remove It from WIP?

Lorin Hochstein: Poor Deming never stood a chance

Viel zu häufig werden in Projektmanagement und Organisationsdesign Entscheidungen aufgrund von Bauchgefühl, anekdotischer Evidenz oder unvalidierten Annahmen getroffen. Die Gegenbewegung dazu ist das evidenz- oder empiriebasierte Arbeiten, das entweder auf selbst erhobenen Zahlen oder auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruht. Besonders das Zweite kann aber erneut zu einem Problem werden, denn nicht Alles, was auf den ersten Blick wissenschaftlich erscheint, ist es auch.

Die offensichtlichste Form derartiger unwissenschaftlicher Annahmen sind solche, die oft mit Aussagen wie "es ist allgemein bekannt" begründet werden, bei denen es sich aber eher um Truthinesses handelt, also um Aussagen von eher geringer Richtigkeit, die man aber als so naheliegend empfindet, dass man es für unnötig hält, sie zu überprüfen. "Bei großen und komplexen Aufgaben muss man mehr und detaillierter planen, damit alles funktioniert" wäre ein Beispiel dafür.

Wesentlich schwerer zu erkennen sind Behauptungen, die zwar auf echten wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhen, diese aber aus ihrem ursprünglichen Kontext herausreissen, sinnentstellend zitieren oder selektiv verkürzen. Eine flüchtige Recherche kann in solchen Fällen den Eindruck einer soliden wissenschaftlichen Fundierung hervorbringen, ein genaueres Betrachten der Quellen findet nur selten statt. Hier sind einige der häufigsten derartigen Fälle

Der Ringelmann-Effekt

Der Ringelmann-Effekt unterstellt, dass Mitglieder einer Gruppe an gemeinsamen Aufgaben nicht mit ganzer Kraft mitarbeiten, und so versuchen, Arbeit auf ihre Kollegen abzuwälzen (was häufig als Rechtfertigung für Arbeits- und Leistungskontrollen dient). Seinen Ursprung hatte er 1913 in der Forschung zu körperlicher Arbeit in der Landwirtschaft und "bewiesen" wurde er in Tauzieh-Wettbewerben. Eine Übertragbarkeit auf die moderne Arbeitswelt ist hochgradig fraglich.

Die Sieben als ideale Teamgrösse

Die häufig zu hörende Aussage, dass die ideale Grösse eines Teams Sieben Mitglieder wäre, wird meistens mit der Psychologie-Studie The Magical Number Seven, Plus or Minus Two von 1956 belegt. Macht man sich die Mühe diese zu lesen, findet man aber heraus, dass es in ihr um etwas völlig anderes geht - um die Anzahl der Informationsquellen nämlich, deren Input ein Mensch gleichzeitig verarbeiten kann. Daraus eine Teamgrösse abzuleiten ist gewagt (Mensch ≠ Informationsquelle).

Die Dunbar-Zahl

Wenn man so will ist die Dunbar-Zahl die grössere Variante der magischen Sieben, es ist die maximale Anzahl an Menschen, mit denen man soziale Beziehungen unterhalten können soll. Auch hier ist der Ursprung bemerkenswert: es ist die Forschung aus den 90ern an Affen, Naturvölkern und vorindustriellen Gesellschaften, welche die in den letzten 200 Jahren erzielten technischen und sozialen Optimierungen zwischenmenschlicher Kommunikation und Zusammenarbeit weitgehend ausblendet.

Die Tuckman-Phasen

Auch als das Forming–Storming–Norming–Performing-Modell bekannt, geht das Tuckman-Entwicklungsmodell von 1965 davon aus, dass Teams nacheinander die vier genannten Phasen durchlaufen. Der wissenschaftliche Unterbau ist dünn, da es sich nur um eine Meta-Studie von Arbeiten aus verschiedenen, nur schwer miteinander vergleichbaren Fachgebieten handelt. Und: in einer Folge-Studie von 2007 durchliefen nur zwei Prozent (!) von 321 Teams die Tuckman-Phasen.

Man könnte die Liste noch länger machen, bereits jetzt dürfte aber klar sein, wie wenig viele der scheinbar gesichert wissenschaftlichen Erkenntnisse auf die moderne Arbeitswelt übertragbar sind. Bereits durch ein einfaches Querlesen der Originalquellen wird schnell klar, dass deren Forschungs-Gegenstand ein völlig anderer war und er kaum Rückschlüsse auf in Projektmanagement und Organisationsdesign zu beachtende Regelmässigkeiten zulässt.

Das soll übrigens nicht heissen, dass evidenz- oder empiriebasiertes Arbeiten eine schlechte Idee wäre, ganz im Gegenteil. Es heisst aber, dass man die "wissenschaftlichen Erkenntnisse", auf die man sich beruft, zumindest bis zu einem gewissen Grad verstanden haben sollte. Wenn das nicht der Fall ist, ist der Übergang zur Truthiness fliessend.

Schon seit langem gibt es in den menschlichen Gesellschaften Bemühungen, in großen Organisationen Positionen zu schaffen, die (bis zu einem gewissen Grad) von Anstand und Hierarchie befreit sind, um unangenehme Wahrheiten aussprechen zu können. In der Antike war es der Diener, der den siegreichen römischen Kaiser an seine Sterblichkeit erinnerte, im Mittelalter waren es die Hofnarren und später die Kabarettisten, die herrschende Personen und vorherrschende Ideen ungestraft angreifen durften.

Die Grundidee hinter diesen Traditionen war, dass die für die unangenehmen Wahrheiten zuständige Person gleich doppelt frei von Bedenken sein konnte: zum einen war sie durch ihre Narren-Stellung von zukünftigen Führungspositionen ausgeschlossen, und musste sich daher keine Sorgen darum machen, durch zu grosse Offenheit ihre Karriere zu gefährden. Zum anderen war sie durch die sprichwörtliche Narrenfreiheit vor Sanktionen durch die von ihr blossgestellten Mächtigen geschützt.

Auch in der Welt der moderenen Wirtschaft gibt es immer wieder Bemühungen, vergleichbare Rollen zu schaffen, die den Finger in die Wunde legen und ungestraft Group Think, Hierarchiegläubigkeit, Methodismus und unrealistischen Planungsoptimismus beim Namen nennen dürfen. Der amerikanische Ökonom Russell Ackoff prägte dafür in einem 1993 erschienenen Artikel den Begriff des "Corporate Jester", ungefähr übersetzbar mit dem "Unternehmens-Hofnarren".

Derartige Positionen hat es tatsächlich immer wieder gegeben (am vermutlich bekanntesten in Person von Paul Birch, dessen Position bei British Airways tatsächlich den Namen Corporate Jester trug), und auch im Rahmen der agilen Frameworks ist sie immer wieder als anzustrebende Positionierung genannt worden. Gerade für die Rollen des Scrum Masters und des Agile Coaches, denen so die Möglichkeit gegeben werden soll, Missstände in der Organisation zu thematisieren, ohne sich selbst zu beschädigen.

Dieser Ansatz kann auch tatsächlich funktionieren, ich habe in verschiedenen Unternehmen Menschen kennengelernt, die in der modernen Hofnarren-Rolle ihre Erfüllung gefunden haben, in ihr aufgegangen sind und für sie geschätzt wurden - bis hin zu dem Punkt, dass sie bewusst in Entscheidungsrunden eingeladen wurden, um dort durch das Infragestellen scheinbarer Gewissheiten die Diskussionen offener und kritischer zu gestalten.

Was aber auch klar sein muss: diese Positionierung kommt häufig mit einem Preis. Genau wie im Mittelalter werden auch vielen modernen Hofnarren ihre schmerzhaften Wahrheiten vor allem dann verziehen, wenn sie aus einer Position der tatsächlichen Machtlosigkeit heraus erfolgen. und nicht selten wird dafür gesorgt, dass sie in dieser auch verbleiben müssen - nicht einmal zwangsläufig aus Rache, oft einfach dadurch, dass für diese Rollen keine weiteren Aufstiegsmöglichkeiten vorgesehen sind.

Eine Möglichkeit um diesem Dilemma zu entgehen, ist der gezielte Einsatz in bestimmten Kontexten (gewissermassen als "situativer Corporate Jester"), während das Auftreten in anderen Zusammenhängen zurückhaltender und seriöser ist. In gewisser Weise ist man dann eher der Karnevalist als der Hofnarr - zu bestimmten Zeiten respektlos und rebellisch, im restlichen (Berufs-)Leben eine respektierte Stütze der Gesellschaft. Funktioniert besonders gut im Rheinland, aber nicht nur dort.