Larman's Law (II)

Mit der Zeit haben sich viele Menschen Gedanken über die ungeschriebenen Gesetze der Organisationsentwicklung gemacht und versucht sie (auf manchmal seriöse, manchmal aber auch eher zynische Art) auf Papier zu bringen. Besonders produktiv war dabei Craig Larman, der Erfinder von LeSS, der insgesamt fünf Gesetze verfasst hat, die er Larman's Laws of Organizational Behavior genannt hat. Heute soll es hier um das Zweite von ihnen gehen. Es lautet:

[...] any change initiative will be reduced to redefining or overloading the new terminology to mean basically the same as status quo

Dieses zweite "Gesetz" baut auf das erste auf, demzufolge große Organisationen implizit darauf optimiert sind, den Ist-Zustand der bestehenden Management-, Spezialisten- und Machtpositionen zu erhalten (mehr dazu hier). Man erkennt, dass beide durch einen eher pessimistischen und polemischen Blick Larmans auf das Veränderungsmanagement geprägt sind. Aber ist diese Sichtweise auch gerechtfertigt, und das vor allem in dieser Absolutheit?

Einen Hinweis darauf wie sie zu verstehen ist findet man in den Erläuterungen, die Larman's Gesetzen angehängt wurden (siehe hier). In ihnen führt er aus, dass Kultur, Verhalten und geistige Haltungen in grossen Organisationen durch das Systemdesign (also die Hierarchien, Prozesse, etc.) geprägt werden. Umgekehrt bedeutet das, dass Kultur, Verhalten und Haltungen ohne gleichzeitige Arbeit am System nicht erfolgreich geändert werden können, sondern immer wieder in alte Muster zurückfallen werden.

Und genau das ist es, was Larmans zweites Gesetz aussagt. Ohne eine Veränderung der beeinflussenden Systemfaktoren wird jedes lediglich auf Kultur oder Mindset ausgerichtete Veränderungsvorhaben nicht nur wirkungslos bleiben, sondern durch eben jene Faktoren so lange (unbewusst) umgeformt werden, bis es ein Ergebnis hervorbringt, das dem Ausgangszustand entspricht. Was bleibt sind die neuen Begriffe, hinter denen aber wieder die alten Inhalte stehen.

Mit diesem Gedanken im Hintergrund kann Larmans zweites Gesetz aber auch eine Anleitung zum erfolgreichen Veränderungsmanagement sein: erkenne, welche Systemfaktoren definierend für die Unternehmenskultur und die individuellen Haltungen der Mitarbeiter sind, und eine Kulturveränderung wird durch eine Arbeit am System möglich - und das wenn man möchte sogar ohne dass irgendwelche neuen Namen für Titel, Prozesse, etc. eingeführt werden.

Natürlich sollte dazu noch erwähnt werden, dass eine derartige Arbeit am System hochkomplex und in ihren Ergebnissen nicht immer vorhersehbar ist, aber das ist eine Geschichte für ein anderes mal.