People Manager

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Dass sich bei der Umstellung auf agiles Arbeiten nicht nur die Umsetzungsteams ändern müssen, sondern auch die umgebende Organisation, ist mittlerweile weitgehend anerkannt. Auf welche Art und Weise das passieren muss ist wesentlich unklarer, einige Ideen setzen sich aber mehr und mehr durch. Um eine davon soll es heute gehen, und zwar um eine neue Rolle: den People Manager (je nach Firma auch People Coach, People Lead, o.Ä.).

Die zugrundeliegende Idee ist, dass mit dieser Rolle verhindert werden soll, dass der disziplinarische Vorgesetzte eines Teams auch dessen fachliche oder methodische Leitung innehat - dort wo das der Fall ist, ist es nämlich erfahrungsgemäss ein hohes Risiko für die Selbstorganisation eines Teams. Das eigentlich gewünschte kritische Hinterfragen von Anforderungen und Anweisungen fällt schliesslich gegenüber jemandem, mit dem man sein Gehalt verhandeln muss, eher schwer.

Abweichend davon soll der People Manager explizit keine fachliche oder methodische Führung ausüben. Stattdessen ist er in den meisten Umsetzungen für die erwähnten Gehaltsverhandlungen und für die Karriereförderung (incl. Versetzungen) zuständig, je nach Einzelfall können noch verwandte Tätigkeiten dazukommen, zum Beispiel sicherzustellen, dass regelmässige obligatorische Sicherheitstrainings oder Schulungen stattfinden, dass sich nicht zu viele Überstunden anhäufen, etc.

Ausgehend davon, dass mit der Einführung der People Manager meistens auch eine Öffnung der Karrierewege einhergeht, kommt es in vielen Fällen dazu, dass mit der Zeit er für Menschen aus unterschiedlichsten Fachrichtungen zuständig ist. Selbst wenn z.B. ursprünglich alle Softwareentwickler gewesen sind, können sie sich über die Zeit zu Architekten, Projektleitern, Produktmanagern oder anderen Rollen weiterentwickeln, die aber weiterhin zum selben People Manager gehören.

Spätestens bei dem letzten Punkt lässt sich erahnen, dass diese neue Rolle in der Realität regelmässig mit Problemen konfrontiert ist. Je diverser die Gruppe ist für die ein People Manager zuständig ist, desto schwerer wird es ihm fallen, allen von ihnen sinnvolle Hilfe bei der Karriereentwichlung zu geben. Und selbst dort, wo die Gruppe einheitlich ist, ist er so weit von der täglichen Arbeit entfernt, dass es ihm oft schwer fällt zu beurteilen, wer eine Gehaltserhöhung oder Beförderung verdient hat und wer nicht.

Im schlimmsten (aber leider durchaus häufigen) Fall wird der People Manager zu einer Station in einer Stille-Post-Kette. Welche Mitarbeiter Karriereförderung oder Gehaltserhöhung brauchen, wird weiterhin von den fachlichen oder methodischen Führungskräften entschieden, von denen der People Manager sich die entsprechenden Informationen holt und denen er mangels eigener Einsicht vertrauen muss. Ihm selbst bleibt noch eine Art personal coaching-Rolle, die mehr oder weniger gut angenommen wird.

Wie könnte es besser gehen? Ein naheliegender Weg wäre es, den fachlichen Schwerpunkt wieder herzustellen. Die persönlichen Entwicklungspfade der Mitarbeiter bleiben zwar offen, wer aber z.B. vom Softwareentwickler zum Projektleiter wird, wechselt vom People Manager IT zum People Manager Projektmanagement. Die Karriereförderung innerhalb dieser Fachgebiete wird dadurch wieder einfacher, da auch die People Manager selbst hier Expertise aufbauen können.

Auch der Bezug zur täglichen Arbeit lässt sich auf diesem Weg wieder herstellen, etwa dadurch, dass der People Manager die jeweilige Community of Practice oder Gilde organisiert oder indem er dabei unterstützt, wenn Teams sich in einem neuen (naheliegenderweise in seinem) Fachbereich Expertise aufbauen wollen. Ein klassischer derartiger Fall wäre z.B. die Arbeit in einem Nexus-Integration Team oder einer Einheit mit vergleichbarer Tätigkeit.

Wie so oft ist es übrigens eine gute Idee, sich diese Gedanken zu machen und derartige (oder andere) Lösungen zu erarbeiten, bevor man diese neue Rolle einführt. Man erspart sich dadurch Einiges an Irritationen und Frustrationen, die sonst sicher auf einen zukommen. Man muss sich nur unter People Managern umhören, die meisten werden davon berichten können.