Air Sandwich

Bild: Wikimedia Commons / Matthias Süßen - CC BY-SA 4.0

Zu den Tätigkeiten die ein Agile Coach ausüben kann gehört eine die man als "Auditierung" agil arbeitender Projekte oder Unternehmen bezeichnen könnte. In den meisten derartigen Fällen ist die dahinterstehende Motivation die, dass die Umstellung des Arbeitsmodus nicht zu den Verbesserungen geführt hat die erhofft waren, und dass das Unternehmen herausfinden möchte ob es bei der Umstellung etwas falsch gemacht hat. Und zu den häufigsten Fehlern die dabei gefunden werden gehört das so genannte "Air Sandwich".

Erstmals geprägt von der amerikanischen Strategieberaterin Nilofer Merchant in ihrem 2009 erschienenen Buch The New How: Creating Business Solutions Through Collaborative Strategy beschreibt dieser Begriff einen der klassischen Gründe dafür, dass grosse Veränderungsvorhaben wirkungslos bleiben - das fehlende Herunterbrechen des grossen Plans auf ein Detail- und Abstraktions-Niveau das auf der Ausführungsebene umsetzbar ist. Mit ihren Worten:

An Air Sandwich is a strategy that has clear vision and future direction on the top layer, day-to-day action on the bottom, and virtually nothing in the middle.

Am Beispiel einer nicht gut verlaufenden Umstellung auf agiles Arbeiten würde das so aussehen: in der obersten Unternehmensebene ist grundsätzlich verstanden, dass schnelle Liefer- und Reaktions-Zyklen wichtig sind, und deren Implementierung wird angeordnet. Im Idealfall würde jetzt in der Mitte die Operationalisierung beginnen, zum Beispiel in Form eines Rückbaus von Silos und Hierarchien, so dass auf der unteren Ebene selbstorganisierte, crossfunktionale Produktteams entstehen können.

In der Realität ist es dagegen häufig so, dass die Anordnung schneller und flexibler zu werden in der Mitte auf die dort vorhandene Luftschicht (das Air Sandwich) trifft, ungebremst durch diese hindurchfällt und weiter unten auf der Umsetzungsebene einschlägt. Da in diesem Szenario die Hierarchien und starken Aufgabenteilungen aber nicht verändert worden sind (das hätte in der Mitte passieren müssen) kommt es dort nur zu symbolischen Veränderungen, wie z.B. Scrum in Komponententeams.

Eine populäre Deutung für das Air Sandwich ist, dass die in der Mitte liegenden Management-Schichten kein Interesse haben sich selbst ändern zu müssen, weshalb sie derartige Anweisungen einfach nach unten durchreichen. Sie sagt aber meistens mehr über das Menschenbild des so Urteilenden aus als über die Realität. Eine wahrscheinlichere Erklärung ist aber, dass das Gesamtsystem so konstruiert wurde, dass es durch die Umsetzung organisatorischer Veränderungen an seine Grenzen gebracht wird.

Zur Erklärung: in den meisten klassischen Organisationen ist es eben nicht die Aufgabe der mittleren Schichten Organisationsveränderungen durchzuführen, stattdessen haben sie vor allem eine Kommunikationsfunktion: auf dem Weg von oben nach unten werden Ziele und Anweisungen immer weiter ausdetailliert und auf die verschiedenen Empfänger aufgeteilt, auf dem Weg nach oben werden Rückmeldungen und Ergebnis-Berichte immer weiter zusammengefasst und vereinheitlicht.

Um zu verhindern dass eine Umstellung auf agiles Arbeiten durch ein Air Sandwich wirkungslos wird sind demnach zwei Dinge elementar: zum einen muss allen Beteiligten klar werden, dass in der Mittelschicht nicht nur die Veränderungs-Vision nach unten durchkommuniziert werden muss, sondern dass in diesem Rahmen auch organisatorische Veränderungen geplant und durchgeführt werden müssen. Zum anderen muss klar sein, dass viele klassische Mittelschichten darin weder Expertise noch Erfahrung haben¹.

Natürlich sind derartige Überlegungen und Erkenntnisse zunächst einmal frustrierend, da durch sie klar wird, dass Veränderungsbemühungen schwieriger sind als gedacht und meistens eine Unterstützung durch externe Experten benötigen. Auf der anderen Seite bewahren sie aber auch davor, dass als einziges Ergebnis das entsteht was in Air Sandwiches in beliebiger Menge erzeugt werden kann: heisse Luft.