Anekdotische Evidenz

Bild: Pexels / Fauxels - Lizenz

Wann immer eine Gruppe Agile Coaches, Unternehmensberater und Scrum Master zusammensitzt um darüber zu diskutieren wie man agile Transformationen ganzer Unternehmen durchführen kann, wird man eines mit Sicherheit erwarten können: lebhafte Erfahrungsberichte. Anders wird es dagegen aussehen wenn um deren Repräsentativität geht und um die empirische Fundierung. Nur in extrem seltenen Fällen hat jemand mehr als zehn Transformationen über einen längeren Zeitraum in einer Position mit Gesamtüberblick begleitet, die meisten werden sogar auf weniger als fünf kommen.¹

Den an dieser Stelle naheliegenden Exkurs zu den Hauptgütekriterien statistischer Werte kann man sich angesichts dieser Zahlen gleich ersparen, zu offensichtlich ist es, dass die Menge zu gering ist um allgemeingültige Erkenntnisse abzuleiten. Die daraus folgende spannende Frage: wer könnte denn über die notwendige Menge an Erfahrungen verfügen? Ein altgedienter Berater mit jahrzehntelanger Projekterfahrung? Auch das eher nicht, alleine wegen der üblichen Karrieren. Den einfachen Juniors und Consultants fehlt noch der Überblick, die Partner und Associates sind schon wieder zu weit weg vom Geschehen. Im Mittelbau gibt es zwar relevante Erfahrung, aber dort verbleibt kaum jemand lang genug.

Es bleibt eine andere Möglichkeit: wenn schon kein Einzelner über repräsentative Erfahrungswerte verfügt - vielleicht kommen im kollektiven Gedächtnis von Unternehmen genug zusammen? Schön wärs, aber vermutlich ist auch das nicht der Fall. Vor dem Hintergrund, dass in nahezu jedem Einzelfall einzigartige Konstellationen bedeutender Einflussfaktoren vorliegen (Demografie der Belegschaft, Regulierungsintensität, Unternehmenskultur, Unternehmensaufbau, Zustand der Systemlandschaft, Branchen-Besonderheiten, aktuelle Management-Moden, etc.) kann bezweifelt werden, dass irgendwo auf dieser Welt eine Datenbasis vorliegt aus der man brauchbare Erkenntnisse ableiten kann.

Sollte das aber der Fall sein, dann würde es sich bei allen Erfahrungsberichten und bei aller daraus abgeleiteten Expertise um nicht mehr halten als um das was man in den Sozialwissenschaften Anekdotische Evidenz nennt. Und hinter diesem Begriff steckt etwas wovon eigentlich strikt abzuraten ist: das Ableiten allgemeingültiger Aussagen aus eigenen Erlebnissen oder (noch schlimmer) aus Berichten von Einzelfällen bei denen man selbst nicht zugegen war und deren Dokumentation lediglich aus oberflächlichen Wiedergaben besteht. Eigentlich sollte all das auch eine Selbstverständlichkeit sein, da manche Anekdoten aber zu gut klingen gibt es mittlerweile ganze agile Pseudo-Frameworks, die nur auf anekdotischer Evidenz beruhen (Spotify, anyone?).

Es bleibt die Frage: wenn es keine verlässlichen Erfahrungswerte für agile Transitionsforhaben gibt, wie sollen sie dann organisiert werden? Die naheliegende Antwort - agil. Wie immer wenn die Zukunft ungewiss ist wird es das beste Vorgehen sein sich auch über längere Zeiträume per Inspect & Adapt voranzutasten. Und um das zu können ist es erforderlich die Transformation in kleine, auch allein Mehrwert stiftende Pakete zu unterteilen und zu diesen dann regelmässig das Feedback der betroffenen einzuholen und dieses ins weitere Vorgehen einfliessen zu lassen. Dieses Vorgehen mag zwar nicht den Charme der eloquent vorgetragenen Erfolgs-Anekdote haben, dafür aber eine wesentlich grössere Erfolgswahrscheinlichkeit.


¹Unternehmensweite Transformationen dauern mehrere Jahre, so dass man alleine bei zwei oder drei von ihnen problemlos ein Jahrzehnt verbringen kann.