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• Troy Magennis: Story Point Velocity or Throughput Forecasting: Does it matter?

In Bezug auf das in der (IT-)Kanban-Bewegung beliebte statistikbasierte Forecasting bin ich gleichermassen Fan und Skeptiker. Natürlich hat eine auf der Story Point-Velocity beruhende Planung grosse Schwächen, von denen Troy Magennis hier einige aufzählt. Zu beachten ist dabei aber: er geht von nicht-idealen agilen Teams aus, die aufgrund nicht gegebener Crossfunktionalität und fehlender Focussierung starke Abhängigkeiten nach aussen haben. Das ist zwar durchaus realistisch, völlig unabhängige Teams sind selten. Umgekehrt wird aber bei dem als Alternative vorgeschlagenen Durchsatz-Modell nicht erwähnt, dass auch das ideale Rahmenbedingungen braucht, z.B. ein stabiles System, in dem Arbeiten nicht abgebrochen werden und in dem das Leistungsvermögen der Teams nicht schwankt. Auch das ist in der Realität aber selten. Ein bisschen wird hier also mit ungleichem Mass gemessen. Letzten Endes gilt für beide Ansätze, dass sie Unplanbares nicht planbar machen können, weshalb man sich von Anfang an auf Planänderungen einstellen sollte.

• François Knuchel: Why aren’t Lean and Agile Collaborating?

  Mal wieder ein Artikel über die absoluten Basics. Die Unterschiede zwischen Agile und Lean dürften zwar schon oft erörtert worden sein, vermutlich aber selten so ausführlich wie hier von François Knuchel. Neben den offensichtlichen Besonderheiten arbeitet er auch einige heraus die in den meisten Betrachtungen untergehen, z.B. das Agile-Kanban ein eher linearer Prozess einzigartiger Einzelaufgaben ist, während Lean-Kanban aus wiederkehrenden Schleifen gleichartiger Arbeit besteht. Auch die Beobachtung, dass Agile aufgrund der Affinität zu IT und Open Source eine offenere Community hat als Lean ist ein interessanter Gedanke, vor allem in Verbindung mit der Hypothese, dass das eine Ursache der im Vergleich stärkeren Sichtbarkeit und Verbreitung ist. Wirklich zum Nachdenken anregend ist aber die Vermutung, dass die beiden Bewegungen sich kaum austauschen, weil sie sich zu parallelen Silo-Strukturen entwickelt haben. Damit wären sie genau da gelandet wo sie nicht hinwollen.
  

• Mark Lambertz: Matrjoschkas und das Prinzip der losen Kopplung

  Noch mehr zum Nachdenken. Wie oben in anderem Zusammenhang hervorgehoben wurde geht auch Mark Lamberts davon aus, dass Teams mit zu grossen Abhängigkeiten letztendlich nicht agil sein können. Sein Betrachtungsschwerpunkt liegt dabei allerdings nicht auf den "horizontalen Abhängigkeiten" von anderen Teams sondern auf den "vertikalen Abhängigkeiten" von höheren Hierarchiestufen. Konkret geht es um die von dort vorgegebenen globalen Aufgabenschnitte, aus denen die unteren Ebenen ihre lokalen Aufgabenschnitte ableiten müssen. Dass das Selbstorganisation hemmt ist offensichtlich, dass es irgendwie zu einem Zusammenwirken aller beteiligten Einheiten kommen muss aber auch. Mark Lamberts' Idee von "lebensfähigen Systemen, welche in ein übergeordnetes lebensfähiges System eingebettet sind" ist ein interessanter Ansatz um diesen Widerspruch aufzulösen, dürfte aber in der Umsetzung sehr anspruchsvoll sein.

• Stefan Kraus: Selbstorganisation im Arbeitsbereich „Bauhof“ des Amtes für Technik, Umwelt, Grün (TUG) der Stadt Herrenberg

  Den Blog des "Forum agile Verwaltung" mag ich sehr, da sich hier immer wieder Beispiele für Flexibilität und Selbstorganisation finden die weit aus der üblichen IT- und Projektmanagement-Blase herausführen. Alleine der bürokratische Titel der hier vorgestellten Behörde würde normalerweise dafür sorgen, dass es ohne nähere Betrachtung in eine der üblichen Klischee-Schubladen einsortiert wird. Nach der Vorstellung der dort eingeführten Arbeitsweisen sieht man dagegen einmal mehr Agilität dort wo man sie nicht vermutet. Und besonders bemerkenswert: hier wurde nicht irgendein bekanntes Framework eingeführt sondern ein eigenes Vorgehensmodell selbst entwickelt.

• Oliver Staley: Whatever happened to Six Sigma?

  Eine Vorstellung von dem was manche Kritiker der agilen Bewegung voraussagen bietet das Schicksal von Six Sigma. Einst ähnlich gehypt ist mittlerweile nicht mehr viel davon übriggebliebben. Die von Oliver Staley genannten Ursachen sind auch tatsächlich die, die gerade bei Scrum, SAFe & Co zunehmend zu betrachten sind: Kommerzialisierung, Hype-getriebene Anwendung auf unpassende Bereiche, Wahrnehmung als Mode-Erscheinung. Dass Agile den selben Weg gehen wird ist nicht zwangsläufig, ein warnendes Beispiel für das was schlimmstenfalls passieren könnte ist Six Sigma aber auf jeden Fall.