Start where you are (II)

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Das mit dem Kanban-Prinzip Start where you are ist bekanntlich so eine Sache. An vielen Stellen muss man zuerst Klarheit darüber schaffen, was der Ist-Zustand ist, häufig verbunden mit der schmerzhaften Erkenntnis, dass der offizielle Prozess nur eine Fassade (so genanntes Business Theater) ist, während das gelebte Vorgehensmodell ganz anders aussieht. Selbst das lässt sich aber nochmal ins Unschöne steigern, und zwar auf eine Art die gerade in agilen Transitionen häufig ist.

Ein immer wieder anzutreffendes Phänomen ist es, dass eine festgefahrene Transition erst dann wieder Fahrt aufnehmen kann wenn man sich in Bezug auf die bisher erzielten Ergebnisse ehrlich macht. Und dort wo man sich an diese Wahrheiten traut kann es peinlich werden: gerade die scheinbaren Vorzeige-Erfolge entpuppen sich häufig als Missverständnis, nicht zielführende Umsetzung oder im schlimmsten Fall sogar Etikettenschwindel.

Einfach ist es noch dort wo offensichtlich getrickst wurde. Wenn nur bestehende Rollen, Prozesse und Meetings ohne inhaltliche Änderung umbenannt wurden lässt sich der Finger schnell in die Wunde legen. Das kann zwar für diejenigen peinlich sein die sich mit den scheinbaren Erfolgen gebrüstet haben, im den meisten derartigen Fällen ist der Etikettenschwindel aber ohnehin ein offenes Geheimnis, dessen Aufdeckung nur mit einem "endlich sagt es mal einer" kommentiert wird.

Schwieriger ist es in Konstellationen in denen in grösserem Ausmass Cargo Cult anzutreffen ist. Wenn die Verantwortlichen und Beteiligten aufgrund von fehlendem Verständnis bisher davon überzeugt waren alles richtig gemacht zu haben, dann kann das Aufdecken dieser Illusion eine unschöne Überraschung sein, häufig verbunden mit emotionalen Abwehrreaktionen. Diese sanft aufzufangen und sachlich auf die Missverständnisse hinzuweisen kann eine herausfordernde Aufgabe sein.

Wirklich kompliziert kann es dann werden, wenn zwar das richtige Verständnis und grundlegend richtige Massnahmen anzutreffen sind, die scheinbaren Erfolge aber nur auf unerkannten Seiteneffekten beruhen. Ein Beispiel dafür könnte ein Kanban-Pilotteam sein, dass scheinbar seinen Wertstrom erfolgreich optimiert hat, bei dem in Wirklichkeit aber die Protegierung durch den Geschäftsführer zu einer Vorzugsbehandlung im Vergleich zu anderen Teams geführt hat, wodurch die unverändert im System vorhandenen Unwuchten bei Auslastung und Staffing einfach an andere Stellen verlagert werden.

In derartigen Fällen muss das Start where you are dazu führen, dass das scheinbare Erfolgsmodell als Problemfall erkannt und offensichtlich gemacht wird. Nur dann kann der kontinuierliche Verbesserungsprozess einen Ansatzpunkt finden und Wirkung entfalten. Die Reaktionen darauf können nochmal heftiger ausfallen als im Fall der Cargo Cult-Implementierung, schliesslich können die Beteiligten zu Recht darauf verweisen "alles richtig gemacht zu haben". Diesen Frust ernst zu nehmen, in konstruktive Bahnen zu lenken und zum Ausgangspunkt einer echten Transition zu machen ist dann das Meisterstück des verantwortlichen Change Managers.