Warum Teams nicht agil arbeiten wollen
Manchmal ist es merkwürdig. Da will man Gutes tun für seine Mitarbeiter, zusammen mit ihnen in die neue Arbeitswelt aufbrechen, Selbstorganisation fördern, Verantwortung delegieren und Altes hinter sich lassen - und was zurück kommt sind Unverständnis, Undank und Ablehnung. Wie kann das sein, wie haben wir das verdient? Haben wir es überhaupt verdient? Die harte Antwort: Mit hoher Wahrscheinlichkeit ja. Es gibt gute Gründe für eine Ablehnung einer agilen Transformation. Hier sind einige der häufigsten:
Für die Lösung (Agilität) gibt es kein Problem
Im Grunde ist es methodenunabhängig eine Selbstverständlichkeit: bevor irgendetwas Neues eingeführt wird sollte man sich immer fragen welches Problem damit gelöst werden soll. In der Realität kommt diese Frage aber erschreckend oft nicht vor. Agilität wird eingeführt weil es gerade modern ist, weil alle es machen, weil es vom Chef befohlen wurde, etc.
Dass der Ist-Zustand ausreichend sein könnte wird nicht bedacht oder bewusst ignoriert. Wer kann es verdenken wenn davon keiner begeistert ist?
Agilität ist die falsche Lösung
Ebenfalls erstaunlich häufig. Während agile Vorgehensweisen für innovationslastige, komplexe und änderungsanfällige Vorhaben gut geeignet sind passen sie in anderen Zusammenhängen eher weniger. Wenn es zum Beispiel darum geht einen Fertigungsprozess effizienter zu machen oder in einem stabilen Umfeld einen komplizierten aber gleich bleibenden Plan umzusetzen sollten auch andere Ansätze in Betracht gezogen werden. Und bei einfachen Vorhaben kann ggf. auf jegliche Methodik verzichtet werden. Wenn trotzdem aus Prinzip alles agil sein muss ist Skepsis verständlich.
Die Beteiligten wurden nicht gefragt
Der vermutlich schlechteste Weg zur Einführung von selbstorganisierten Teams ist ein Befehl von oben. Dass Agilität nur funktioniert wenn sich die Beteiligten auf allen Ebenen freiwillig einbringen sollte ein Allgemeinplatz sein, oft ist er es nicht. Wenn Einwände und Fragen dann
abgebügelt oder mit fehlendem Verständnis erklärt werden braucht man sich über Ablehnung und Widerstand nicht zu wundern. Oft wird in solchen Situationen noch versucht "die Mitarbeiter mitzunehmen", "das eigene Vorgehen besser zu erklären" oder "die Menschen zu ihrem Glück zu zwingen." Erfolgreich ist das selten.
Das Framework ist nicht das Richtige
Selbst wenn Agilität die richtige Lösung für ein existierendes Problem sein sollte und das Vorgehen von den Mitarbeitern mitgetragen wird kann die Wahl des Frameworks Probleme aufwerfen. Extreme Programming passt gut zu Anwendungsentwicklung aber schlecht zu Operations, Scrum macht in regelmässigen Umsetzungszyklen mehr Sinn als in anlassgetriebenem Arbeiten, Lean Startup funktioniert in Startups (Überraschung), kann aber in grossen Organisationen zu Schwierigkeiten führen. Ein falscher Umsetzungsweg kann aus diesen Gründen schnell für wenig Akzeptanz sorgen.
Die Umsetzung ist zu esoterisch
Auch das kommt immer wieder vor. In jeder Arbeitsumgebung sollten spielerische und kreativitätsfördernde Elemente nur so lange eingesetzt werden wie sie das Gefühl von Professionalität nicht beeinträchtigen. Bunte Post-Its an die Wand hängen, in Retrospektiven Bilder malen, Bällebäder aufstellen oder Räumen lustige Namen geben kann hilfreich sein wenn Teams es wollen, wenn sie sich damit unwohl fühlen sollte man es lassen. Und wenn all das als zwingend notwendiger Erfolgsfaktor beschrieben wird werden zurecht Sinnfragen gestellt werden. Es würde nämlich auch ohne all das gehen.
Wirkliche Veränderungen sind unerwünscht
Im Grunde gehört dieser Punkt nicht in diese Liste, denn wer Veränderungen nicht will, der will auch keine Agilität. Dass trotzdem immer wieder genau das vorkommt liegt an dem Irrglauben, dass Agilität sich in abgekapselten Bereichen umsetzen liesse, ohne dass die umgebende Organisation sich ändern muss. Das wird von den Betroffenen relativ schnell als das durchschaut was es ist - als schwere Dysfunktion. Und von der will niemand ein Teil sein.
