Die Paradoxie der agilen Skalierung

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Dass die Koordination, bzw. das Alignment agiler Teams eine der grösseren Herausforderungen ist mit denen man als Manager, Scrum Master oder Product Owner konfrontiert werden kann dürfte mittlerweile Common Sense sein. Chief Product Owner, Release Trains, Tribes, Chapter, Gilden, Integration Teams und Scrum of Scrums sind mittlerweile in fast jedem grösseren Unternehmen zu finden das sich an Agilität versucht, in den meisten Fällen aber nur mit durchwachsenem Erfolg. Es entsteht meistens doch wieder Bürokratie, nur eben eine andere Art davon.

Vor allem in eher traditionell aufgestellten Unternehmen hört man vor diesem Hintergrund immer wieder, dass oberhalb der Team- oder Abteilungsebene wieder mit klassischem Management gearbeitet werden müsste. Agile Ansätze hätten "genug Zeit gehabt sich zu beweisen", wären aber den Nachweis schuldig geblieben, dass sie auch für koordinerte Lieferzyklen von 30, 50 oder noch mehr Organisationseinheiten sorgen könnten.

Auf den ersten Blick ist diese Aussage auch nicht falsch, ab einer bestimmten Grössenordnung (ob die jetzt bei 30, 40 oder 50 Teams liegt ist nebensächlich) werden die oben genannten Skalierungswerkzeuge mit sehr grosser Wahrscheinlichkeit zu Verwaltungs-Overhead führen. Gegenbeweise grosser Gruppen alignter Teams gibt es zwar, aber sie sind eher selten. Doch das ist nicht die ganze Wahrheit. Auf den zweiten Blick kommen auch andere Einsichten zum Tragen.

Korrekt eingesetzt führt der Einsatz agiler Frameworks dazu, dass der Koordinationsaufwand zwischen den Teams sinkt. MVPs und Sprintziele machen grosse Releases fachlich und wirtschaftlich unnötig, CI und CD sorgen dafür, dass sie auch technisch überflüssig sind, crossfunktionale E2E-Teams sind weniger abhängig von anderen Einheiten und müssen nicht mehr koordiniert werden. Zusammengenommen führen diese Faktoren dazu, dass es schlicht keinen Bedarf mehr für agile Skalierung gibt.

Letztendlich ist es eine paradoxe Situation: der Erfolg agiler Zusammenarbeit in grossen Organisationen zeigt sich daran, dass es keine agilen Zusammenarbeitsmodelle auf grosser Ebene gibt. Das klingt un-intuitiv und für viele Verantwortliche erst einmal unglaublich. Diesen Unglauben zu überwinden dürfte eine der zentralen Herausforderungen agiler Skalierungsvorhaben sein.