Selbstorganisierte und sich selbst weiterentwickelnde Teams

Bild: Wikimedia Commons / Ron Scheffler - CC BY-SA 2.0

Mit etwas Verspätung komme ich im Moment dazu Managing for Happiness von Jurgen Appelo zu lesen, ein Buch das ich jedem nur empfehlen kann. Einer der vielen guten Denkanstöße aus ihm ist die Unterscheidung zwischen selbstorganisierten und sich selbst weiterentwickelnden Teams (für das letzte benutzt er die Begriffe self developing und self educating). Ich habe diese Unterscheidung bisher nicht bewusst gemacht, würde sie aber aufgrund meiner Erfahrungen voll bestätigen.

Selbstorganisierte Teams haben die Inhalte und Ziele ihrer Arbeit, die Eigenheiten ihrer Software (oder ihres sonstigen Arbeitsgegenstandes) und die Funktionsweise ihres Organisationsframeworks (Kanban, Scrum, etc.) verstanden und können das Erlernte anwenden. Arbeit nach dem Pull-Prinzip, realistische Commitments und ständige Optimierungen durch Retrospektiven o.ä. sind gegeben. Was ich bei derartig selbstorganisierten Teams aber mehrfach erlebt habe war, dass sie durch sich ändernde Rahmenbedingungen völlig aus der Bahn geworfen wurden. Beispiele dafür waren neue Technologien, neue Produkte, neue Mitarbeiter oder neue Organisationsprinzipien. Die erlernten Lösungswege passten nicht mehr, häufig mit Chaos, Stillstand oder Rückfall in Kommandostrukturen als Folge.

Sich selbst weiterentwickelnde Teams sind mit den selben Herausforderungen konfrontiert, sind aber in der Lage sie zu überwinden. Was sie von den "nur" selbstorganisierten Teams unterscheidet sind das Ziel und das Ergebnis des ständigen Verbesserungsprozesses. In ihm geht es nicht nur darum Bestehendes zu optimieren sondern auch darum sich an Neues anzupassen, Neues zu lernen und Neues auszuprobieren. Im besten Fall werden sogar neuartige Ansätze proaktiv ausprobiert, selbst wenn es noch keine offensichtliche Notwendigkeit dafür gibt. Wenn sie dann da ist gibt es bereits Erkenntnisse auf deren Basis man mit der neuen Situation umgehen kann.

Wenn ich für das Coaching eines Teams genügend Zeit bekomme ist in meinem Transitionsmodell das Herausbilden der Fähigkeit zum sich selbst weiterentwickeln Teil der Experimentierphase, nach der das Team keine Unterstützung mehr brauchen sollte. Häufig wird sie von meinen Auftraggebern weggespart, wodurch oft Teams entstehen die durch unbekannte Entwicklungen wie oben beschrieben aus der Bahn geworfen werden können. Dem Management zu vermitteln was für ein Risiko das ist gehört zu meinen anspruchsvolleren Aufgaben, an denen ich weiterhin wachse.