Die Verflechtungsfalle
Wieder einmal ist eine großartige
Agile Cologne vorbei und für mich hatte sie diesesmal den gefühlten Schwerpunkt "Scrum und Management". Während
meiner Session, aber auch in vielen anderen stellte sich dabei immer wieder die Frage, warum es auf allen höheren Hierarchie-Ebenen Menschen gibt, die sich vehement gegen die agile Transition stemmen. Neben einigen (zu) einfachen Erklärungsansätzen (z.B. der Angst vor Macht- oder Statusverlust) kamen auch komplexere zur Sprache, von denen ich einen hier vorstellen möchte: die
Verflechtung, bzw. die Verflechtungsfalle. Ursprünglich für die Analyse politischer Systeme gedacht lassen sich diese von Prof. Fritz Scharpf entwickelten Begriffe auch auf sonstige Organisationen anwenden und bieten eine nachvollziehbare Deutung für scheinbar irrationales Managementverhalten.
Verflechtung
Verflechtung kann entstehen, wenn verschiedene organisatorische Ebenen oder Einheiten eine gemeinsame Verantwortung für eine Organisationseinheit oder ein Ergebnis haben, für die sie sich eng abstimmen müssen. Eine typische Folge davon ist eine umfangreiche Koordinations-, Kooperations- und Kontrollbürokratie, die zum einen hemmend und dysfunktional ist, aber auf der anderen Seite immer weiter ausgebaut wird (basierend auf dem Irrglauben, damit die Dysfunktionalität auflösen zu können). Ab einem gewissen Punkt wirken die Prozesse und Vorschriften so stark verlangsamend und verkomplizierend, dass die Beteiligten nach Wegen suchen sie zu umgehen: es entstehen informelle Parallelstrukturen, in die sich immer weitere Entscheidungswege verlagern - die so genannte
brauchbare Illegalität, über die ich
letztes Jahr geschrieben habe. Die Überlagerung und Zunahme der formellen und informellen Strukturen ergibt in Summe das Phänomen der Verflechtung.
Die Verflechtungsfalle
Anders als man denken könnte liegt es häufig nicht im Interesse der Beteiligten die Verflechtung aufzulösen. Wer informell bestimmte Entscheidungskompetenzen gewonnen hat will sie nicht verlieren, umgekehrt wollen viele der formell zuständigen Personen sie nicht zurückhaben, da sie Überarbeitung oder Überforderung fürchten. Das obere Management will die Koordinations- und Kontrollprozesse nicht aufgeben, da sie ein Gefühl (bzw. die Illusion) von Kontrolle vermitteln, die mittleren Hierarchieebenen wiederum verdanken diesen Prozessen häufig ihre gesamte berufliche Existenzberechtigung und verteidigen sie entsprechend verbittert. Ein spezieller Fall liegt vor, wenn Teile des Managements kontraproduktive oder fehlerhafte "Verbesserungsmassnahmen" durchgeführt haben, z.B. die Einführung von Scrum nur in einigen IT-Teams bei gleichzeitiger Beibehaltung von Wasserfall im restlichen Unternehmen. Da der eigene Name und häufig die eigene Karriere mit diesen Massnahmen verbunden sind werden ihre negativen Auswirkungen oft auch dann noch abgestritten wenn sie für alle Beteiligten offensichtlich sind.
Der gordische Knoten
Ist ein Unternehmen in eine Verflechtungsfalle getappt kann es sich aus den genannten Gründen nur sehr schwer aus ihr befreien. Ähnlich wie im Fall des
gordischen Knotens ist die Situation in vielen Fällen so verworren, dass eine Entwirrung einen Komplexitätsgrad am Rand der Unlösbarkeit erreicht. Als einzige Lösung bleibt dann die Zerschlagung des Knotens, was in diesem Fall ein komplettes
Zurücksetzen aller Prozesse auf Null und einen sauberen Neustart bedeutet. Das ist eine radikale und nicht immer machbare Methode, allerdings eine die die verschiedenen Widerstände abschwächen kann. Da das Gesamtsystem zurückgesetzt wird kommt es nicht zu individuellen Schuldzuweisungen oder Karriereknicks von Einzelpersonen, zudem bietet der Neustart allen Beteiligten die gleichen Möglichkeiten die umstrittenen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zu bekommen, zu behalten oder abzuwehren. Natürlich ist auch das mit Risiken verbunden, weshalb es auch hier zu Abwehrreaktionen kommen kann. Durch die Loslösung von Einzelfällen, bzw. Einzelpersonen gibt es allerdings weniger Anreize diese bis zur letzten Konsequenz durchzuziehen.
