Kommentierte Links (XVII)

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• Ron Jeffries: Dark Scrum

Ab einem gewissen Bekanntheitsgrad kann man einfach mal neue Begriffe einführen und Ron Jeffries ist bekannt genug um es zu versuchen. Seine Wortschöpfung "Dark Scrum" bezeichnet eine Umsetzung dieser Methode bei der das Management die gegebene Transparenz missbraucht. Statt Vertrauen und Selbstorganisation gibt es Mircomanagement, Command & Control, Blaming und Rechtfertigungszwänge. Nachvollziehbarerweise sind die Ergebnisse eines solchen Vorgehens verheerend. Sollte es gelingen den Begriff Dark Scrum zu etablieren und zu popularisieren würde es vielen Scrum Mastern ein Werkzeug geben um dagegen zu argumentieren. Ob das von Erfolg gekrönt wird steht auf einem anderen Blatt, aber zumindest weiss man dann woran man ist und kann ggf. mit den Füssen abstimmen.

• Jobspotting.com: Warum ein Kicker noch keine Unternehmenskultur macht (Edit: Link ist mittlerweile tot)
  

  Wenn wir schon bei neuen Begrifflichkeiten sind - ich würde hier von potemkinscher Agilität sprechen. Offene Räume, Teamevents, Kickertische und Lounge-Bereiche machen das Arbeiten vielleicht bequemer, sorgen aber nicht von sich aus für Selbstorganisation und effektives Arbeiten. Ich kann mich an lichtdurchflutete Großraumbüros erinnern in denen übles Dark Scrum gelebt wurde (siehe oben) und an Abteilungen mit Loft-Atmosphäre in denen die (Pseudo)Scrumteams nur die Detailvorgaben der Anforderungsmanager und Architekten abarbeiten durften. Eine agile Transition ohne Kulturwandel funktioniert eben nicht.

• Rob Lambert: A Blazingly Simple Guide To Turning Around a Team

  Ob ich diesen Weg als "berauschend einfach" bezeichnen würde weiß ich nicht, schließlich sind auch hier sechs Monate Arbeit notwendig um ein dysfunktionales Team "umzudrehen". Grundsätzlich macht das Vorgehen allerdings Sinn - ein Monat zur Einarbeitung, ein Monat für die Erarbeitung von Metriken und Benchmarks, ein Monat für das Anstoßen größerer Veränderungen, zwei Monate für die Umsetzung, einen Monat für Retrospektiven und Stabilisierungen. Mein empfohlenes Vorgehen dauert ähnlich lang. Interessant ist in solchen Fällen die Reaktion des Managements wenn ab dem zweiten Monat die Leistung des Team (vorübergehend) sinkt. Das ist der klassische Zeitpunkt an dem irgendjemand die Nerven verlieren und alles abbrechen kann.
  

• Victor Savkin: Is Taking Small Steps Always a Good Idea?

  In vielen Teams ist es eine wiederkehrende Diskussion, die in fast jedem Planning II geführt wird: wie granular müssen Tasks geschnitten werden? Dieser Artikel versucht die Diskussion auf wissenschaftliche Füße zu stellen indem er den Bekanntheitsgrad der Aufgabe mit den Verarbeitungskapazitäten des Gehirns in Verbindung setzt. Verkürzt gesagt entsteht dabei folgende Faustregel: hoher Bekanntheitsgrad = große Tasks, geringer Bekanntheitsgrad = kleine Tasks. Voraussetzung ist aber, dass auch diese größeren Tasks noch innerhalb eines Tages zu bewältigen sein müssen. Vor allem die Visualisierungen finde ich sehr ansprechend, sie sollten sich gut in Workshops integrieren lassen.

• Scott Belsky: Avoiding Organizational Debt

Das ist eine interessante Definition von Organisatorischer Schuld. Ich habe bisher darunter verstanden, dass versäumt wird die Organisation so aufzustellen, dass sie gegenwärtige und/oder zukünftige Herausforderungen bewältigen kann. Hier ist die Definition grundlegender: Organisatorische Schuld liegt vor wenn die Entscheidungsträger nicht bereit oder in der Lage sind Entscheidungen zu treffen. Der Effekt ist in beiden Fällen der Gleiche - die Herausforderungen der Gegenwart überfordern die Organisation, mit allen denkbaren Folgen die sich daraus ergeben. Bei dem Entscheidungszentrierten Ansatz ist aber die Lösung naheliegender und offensichtlicher: früh entscheiden, früh überprüfen, früh korrigieren.