10 Gründe, warum es nervt Scrum Master zu sein

Bild: Flickr/Fabio Venni - CC BY-SA 2.0

Kurze Vorbemerkung: Scrum Master zu sein ist großartig! Trotzdem gibt es einzelne, verstreute Momente des Schmerzes. Hier ist eine Auswahl:

1. Du gibst mehr Geld für Büroartikel aus als Du verdienst 

Boardmarker, Filzstifte, Moderationskarten, Heftzwecken, Magnete, Notizblöcke und natürlich Post-Its in allen möglichen Farben - als Scrum Master verbrauchst Du diese Dinge schneller als das PMO sie nachkaufen kann. Also überbrückst Du Engpässe indem Du Dich beim Händler Deiner Wahl selber eindeckst.

Du verbringst gefühlte Stunden mit der Verschönerung der Kanban-Boards und Burndown-Charts, Du willst jede neue Farbe und Form von Post-Its direkt verfügbar haben und verfügst irgendwann über einen Fundus der jeden professionellen Moderationskoffer in den Schatten stellt.

Du rechtfertigst das damit, dass es nur den Zweck hat Dich und Dein Team effektiver zu machen, was oft auch stimmt. Oft aber auch nicht.

2. Wenn Du gute Arbeit machst halten die Leute Dich für überflüssig

Du hast Dein Ziel erreicht und das Team arbeitet selbstorganisiert und selbstverantwortlich. Die Prozesse laufen wie sie sollen, die Velocity ist hoch, alle sind zufrieden. Spätestens jetzt fragt das Management sich, warum es Dich überhaupt bezahlt, schließlich scheint es auch ohne Dich zu gehen.

Dass Du gebraucht wirst wird erst wieder klar wenn das Team es ohne Scrum Master versucht und nach und nach ineffektiver wird, weil es die agilen Prinzipien und Werte kurzfristigen Erfolgen opfert. Wenn Du zurückkommst und ihm zurück in die Spur hilfst wird das zwar honoriert, sobald alles wieder rund läuft wirst Du aber erneut hinterfragt.

Manchmal denkst Du Dir, dass die Leute doch sehen sollen wie sie ohne Dich klarkommen, aber sie alleinzulassen bringst Du doch nicht über Dein Herz.

3. Du verzweifelst an Deinen Mitmenschen

Als Scrum Master weisst Du: es gibt keine effektivere, zielführendere und naheliegendere Arbeitsweise als die Agilität. Entwicklelt in 30 Jahren Best-Practice ist sie nicht nur erprobt und erfolgreich - es ist auch offensichtlich und unbestreitbar, dass es sinnvoll ist sich daran zu halten.

Erstaunlich viele Menschen sind da ganz anderer Meinung, auch in Deinem Projekt und in Deinem Team. Die Entwickler wollen im Daily technische Detaildiskussionen führen, die Tester wollen nicht selbst denken sondern gesagt bekommen was sie tun sollen und das Management verlangt ständig Aufwandsschätzungen in Personentagen.

Von Zeit zu Zeit überkommt Dich das Gefühl, dass Du zwar redest und redest, dass Dich aber keiner versteht.

4. Du siehst auch in Deinem Privatleben überall Optimierungsmöglichkeiten

Ob beim Kücheneinkauf oder beim Sommerfest Deiner Fussballmannschaft, bei der Prüfungsvorbereitung Deiner Kinder oder bei der Gartenarbeit - überall siehst Du Prozesse die man visualisieren, optimieren oder automatisieren kann.

Du malst Flussdiagramme in den Badestrand und auf Restaurantservietten, klebst Post-Its an den Kühlschrank und willst eine Retrospektive des letzten Betriebsausflugs durchführen. Du gehst allen Menschen Deiner Umgebung auf die Nerven.

Und das Schlimmste: Du verstehst nicht warum sie sich aufregen, Du meinst es doch nur gut.

5. Du nimmst die Idee des Servant Leader zu ernst

Irgendwann siehst Du es als Deine Aufgabe an, auch die kleinsten Aufgaben für Dein Team zu übernehmen: Du schreibst und bewegst die Zettel auf dem Board, räumst nach den Meetings den Raum auf, organisierst Getränke und sogar Sitzkissen.

Irgendwann sieht Dein Team es als selbstverständlich an und entwickelt daraus eine Anspruchshaltung. Und wenn Du diese Arbeiten nicht machst macht sie keiner.

Das Perfide daran: Du findest das gar nicht schlimm, Du machst diese Arbeit gerne.

6. Du musst Scrum und Agile ständig erklären und rechtfertigen, selbst wenn es funktioniert

Das Team ist glücklich, die Kunden zufrieden, die Zeitpläne werden eingehalten, die Produktqualität stimmt - alles ist so wie es sein sollte. Dass es dazu gekommen ist liegt daran, dass Scrum endlich verstanden wurde und richtig umgesetzt wird.

Und trotzdem: ständig werden Leute behaupten, dass es mit den alten Wasserfall-Modell genau so gekommen wäre, und das das sogar noch viel, viel besser funktioniert hätte. Und wollen wissen warum man nicht dazu zurückkehrt.

Leb damit, das gehört zu dem Job dazu.

7. Du musst die Leute davon abhalten, ständig die Velocity erhöhen zu wollen

Irgendwann hat sich das Team eingespielt und eine einigermassen gleichbleibende Velocity entwickelt. Das kann bedeuten, dass es in einem Sprint eine Summe von 13 Story Points abliefert, im nächsten 15 und im übernächsten dann 14. Für viele Manager und Projektleiter eine Verschlechterung die nicht sein darf - die Zahl soll permanent steigen!

Dass permanente Steigerungen nicht möglich sind, dass auch Faktoren wie Urlaube und Linienaufgaben Einfluß haben und dass all das keineswegs im Widerspruch zum ständigen Verbesserungsprozess steht, das muss geduldig immer wieder erklärt werden.

Und wenn das nächste mal ein Sprint weniger Storypoints enthält als der davor geht alles von vorne los.

8. Du musst immer wieder klarmachen, dass Retrospektiven wichtig sind

Fast alle Teams neigen dazu, Retrospektiven mit der Zeit für immer weniger wichtig zu halten. Manche meinen, dass "alle wichtigen Probleme mittlerweile gelöst sind", andere sagen, dass sich bei hartnäckigen Impediments "eh nichts ändert" - die Teilnahme erfolgt dann wiederwillig und lustlos.

Dass ein einmal erreichtes Level sich nicht von alleine erhält, das neue Probleme auftauchen können und dass ein langer Atem bei hartnäckigen Schwierigkeiten hilft - das muss mit großer Überzeugungskraft vermittelt werden.

Und trotzdem tauchen in der Retrospektive immer wieder Zettel auf, auf denen steht "Die Retro bringt nichts".

9. Jeder in Deiner Umgebung ist ein Kunstkritiker

Wenn Du überdurchschnittliches Talent für Schönschrift und abstrakte Malerei gehabt hättest wärst Du vermutlich in die Kunst oder Gestaltungs-Branche gegangen und nicht in die IT. Jetzt sind Deine Charts und Diagramme vielleicht etwas krakelig, dafür aber stringent und zielführend.

In fast jedem Team werden sich Menschen finden, die darauf herumreiten, selbst wenn es für das aktuelle Thema völlig irrelevant ist. Häufig sind es gerade diejenigen, die sonst nichts sinnvolles beitragen können.

Mit der Zeit entwickelst Du eine Routine darin, dass gekonnt zu ignorieren.

10. Ungelesene Bücher stapeln sich auf Deinem Tisch

Egal was Du bereits gelesen hast - die Zahl noch ungelesener hochinteressanter Bücher zu den Themen Agile, Scrum, Motivation und Prozessverbesserung ist unendlich lang. Und sie wird durch Neuveröffentlichungen ständig länger.

Viel zu schnell kommt der Punkt an dem Du mit dem Lesen der gekauften, geschenkten und geliehenen Werke nicht mehr nachkommst. Dann liegt im wahrsten Sinne des Wortes totes Wissen auf Deinem Tisch.

Aber irgendwann liest Du sie alle. Irgendwann.

Bonusgrund: Die Leute geben Dir alberne Stellenbezeichnungen

Stumm Master (wenn sie sich "mehr Führung" wünschen), Scrum Diktator (wenn Du sie von Dummheiten abhältst), Fragiler Prinzipienreiter (wenn Du auf die Agilen Prinzipien hinweist), Projektmanager (das tut weh), Scrummer, Scrummie, Scrumling, Scrumdog Millionär oder Ähnliches - die meisten Leute halten sich nicht nur für Kunstkritiker sondern auch für witzig.

Meistens sind sie es nicht, aber zumindest das kann Dir als Scrum Master ja egal sein.

PS:

Nach diesen 10 11 Punkten mag man es kaum glauben, aber Scrum Master zu sein ist ein toller Job. Er bietet Spass an der Arbeit, Erfüllung und nicht zuletzt - genug Material für Listen-Artikel wie den hier.


Inspieriert von The Social Tester: 10 Reasons Why Being A Scrum Master Sucks