On Lean and Agility

Wenn die Aussenwahrnehmung eines Arbeitgebers sehr stark durch einen einzigen HR-Aspekt geprägt ist, dann muss das schon ein ganz besonderer sein. Dementsprechend sind solche Fälle zwar selten, aber es gibt sie immer wieder. Die Side Project Time bei Google ist ein bekanntes Beispiel oder die freie Vorgesetzten-Wahl bei Uber. Das vermutlich kontroverseste dieser Beispiele dürfte aber der so genannte "Keeper Test" von Netflix sein.

Besagter Test wurde in dieser Firma bereits 2001 als Praktik eingeführt, 2009 im so genannten Culture Deck offiziell gemacht und 2020 im Buch No Rules Rules einer breiteren Öffentlichkeit vorgestellt. Es gibt ihn in verschiedenen (inhaltlich gleichen) Varianten, die im besagten Buch vorgestellte ist diese hier:

If a person in your team were to quit tomorrow, would you try to change their mind? Or would you accept their resignation, perhaps with a little relief? If the latter, you should give them a severance package now, and look for a star, someone you would fight to keep.

Zu Deutsch: jeder Manager sollte sich bei jedem seiner Untergebenen fragen, ob er ihm eine Kündigung ausreden würde - und wenn nicht, dann soll er ihm eine Abfindung zahlen, damit er geht, und sich einen besseren Ersatz suchen. Das klingt zunächst einmal extrem hart und hat tatsächlich auch dazu geführt, dass Netflix in den Medien das Schaffen einer Angstkultur vorgeworfen wurde. Aber wie so oft in derartigen Fällen: ganz so einfach ist es nicht.

Zunächst muss man die wichtige Kontext-Information kennen, dass in der IT-Industrie im Allgemeinen und im Silicon Valley im Besonderen kurze Firmenzugehörigkeiten von jeweils wenige Jahren nichts Ungewöhnliches sind, bei vielen Unternehmen sind sie sogar der Normalfall. Den Menschen, die den Keeper Test nicht bestanden haben, wird also keine Job weggenommen den sie bis zur Rente behalten wollten, es fällt lediglich eine von vielen Stationen etwas kürzer aus.

Ebenfalls wichtig ist, dass die Angestellten von Netflix keineswegs in ständiger Ungewissheit über die Meinung ihrer Vorgesetzten leben müssen. Es gibt sogar ein fest definiertes Auskunftsverfahren, den so genannten "Keeper Test Prompt", mit dem man sein aktuelles Ergebnis erfragen kann. Und da dieses Ergebnis nicht nur aus den Extremwerten Bleiben und Gehen besteht, sondern auch aus vielen Zwischenstufen, hat jeder die Gelegenheit, an sich zu arbeiten um das Testergebnis wieder zu ändern.

Auch ist in der Realität auch das Scheitern an einem Keeper-Test nicht automatisch mit einer Kündigung verbunden (selbst wenn auch das natürlich oft genug vorkommt). In No Rules Rules werden auch Fälle beschrieben, in denen stattdessen eine Versetzung in andere Abteilungen stattfand, in denen die Betroffenen für sie passendere Rahmenbedingungen vorfanden. In Einzelfällen kann die Überlegung, wo der durch den Test gefallene Kollege einen Mehrwert stiften kann, sogar zu Beförderungen führen.

Zuletzt sollte man nicht aus den Augen verlieren, dass der Keeper-Test auch eine sehr positive Seite haben kann. Elizabeth Stone, der Chief Product and Technology Officer (CPTO) von Netflix, hat beispielsweise in einem Podcast erzählt, dass sie in den Personalgesprächen mit ihren Untergebenen regelmässig hervorhebt, was diese so gut machen, dass sie darum kämpfen würde, sie in jedem Fall bei sich zu behalten. Denn auch das gehört dazu: in vielen Einheiten bestehen alle den Test.

Trotz allem bleibt aber die Kernaussage aber natürlich bestehen - die Mitarbeiter, um die man nicht kämpfen würde, sollen bitte gehen. Auch das wird in No Rules Rules detaillierter erklärt: zu denen, von denen man sich trennt, gehören nicht nur die, die schlechte Arbeit leisten, sondern auch die, die sich technischen Innovationen verweigern, die strategische Entscheidungen und organisatorische Veränderungen nicht mittragen wollen, oder die einfach ständig für schlechte Stimmung sorgen.

Aber führt das am Ende nicht doch zu einer Angst- und Ellenbogen-Kultur? Nicht unbedingt. Das Buch zitiert Forschungsergebnisse der amerikanischen Business School-Professorin Erin Meyer, die folgende Zahlen ermittelt hat: Netflix kündigt jährlich im Schnitt 8% seiner Angestellten, und liegt damit nur leicht über dem Branchenschnitt von 6% - gleichzeitig liegt aber die Kündigungsrate der Mitarbeiter bei nur 4%, während diese im Branchenschnitt bei 12% liegt. Eine Angstkultur sähe anders aus.

Was hinter diesen Zahlen steckt ist die Erkenntnis, dass mit den Angestellten, die den Keeper Test nicht bestehen, nicht nur menschlich geschätzte Kollegen die Firma verlassen, sondern vor allem solche, die durch konstant schlechte Arbeitsergebnisse oder durchgehend grenzwertige Verhaltensweisen auf alle anderen demotivierend wirken. Vielleicht ist das der eigentlich kontroverse Gedanke - dass das humane Verhalten gegenüber denen, die die Erwartungen nicht erfüllen, inhuman gegenüber allen anderen ist.

The new development cycle in one image. pic.twitter.com/18bBgKPQF2

— Kr$na (@krishdotdev) July 16, 2026

Der Vollständigkeit halber sollte man sagen: die neue Form eines schlechten Softwareentwicklungs-Zyklus. Leider trotzdem eine Häufige.

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Lucas F. Costa: Lucas' Laws of Project Management

Nigel Thurlow: The Toyota Production System (TPS) - What the House Actually Represents

Chris Chinchilla: Nokia’s 14 Years of Mobile-Phone Supremacy Ended in an Afternoon

Rahul Singal: Prefactoring - Clear the Way for Your New Feature

Selten in der Geschichte der organisierten Arbeit haben angestellte Menschen ein solches Ausmass an Freiheit und Mitbestimmung gehabt wie in agilen (Software-)Entwicklungsteams. Sie können selbst entscheiden wie viel Arbeit sie in nächster Zeit beginnen wollen, wie viel Beschreibungsumfang die Anforderungen haben müssen, wie sie sich die Arbeit intern aufteilen und noch Vieles mehr. Aber paradoxerweise sind viele von ihnen hochgradig unzufrieden.

Wie immer in komplexen Konstellationen gibt es nicht einen einzigen Grund, der das abschliessend erklärt, und auch keinen (Teil-)Grund der in allen Fällen vorliegt, meiner Erfahrung nach gibt es aber einen der in sehr vielen Fällen zu beobachten ist. Es ist die so genannte hedonistische Tretmühle, womit das Phänomen beschrieben wird, dass Menschen auch nach deutlichen Verbesserungen ihrer Situation mittelfristig wieder auf ihr vorheriges Zufriedenheits-Niveau zurückkehren.

Um es an einem konkreten und häufig zu beobachtenden Beispiel festzumachen: wenn einem Team nicht mehr die Aufwandsschätzungen und Umsetzungswege der Anforderungen von Aussen vorgegeben werden, führt das kurzzeitig zu Erleichterung, Aufbruchsstimmung und ähnlichen positiven Emotionen. Mittelfristig entstehen aber neue Demotivations-Ursachen, z.B. Unzufriedenheit mit der Anforderungs-Priorisierung oder der Feedback-Frequenz. Am Ende ist die schlechte Stimmung wieder da.

Die Erklärung, die in verschiedenen psychologischen Studien postuliert wurde, ist die, dass ein Grossteil der Menschen (viele, aber nicht alle) ein stabiles Niveau an Zufriedenheit und Glück hat, von dem zwar situationsbedingt Abweichungen nach unten oder oben möglich sind, zu dem aber immer wieder zurückgekehrt wird. Unwissenschaftlich formuliert: manche Menschen sind halt Miesepeter, während andere durchgehend gute Laune haben.

In der Aussenbetrachtung werden Teams, die auch bei spürbaren Verbesserungen ihrer Situation immer wieder auf ihr ursprüngliches Zufriedenheitslevel zurückfallen, in der Regel kritisch gesehen, oft mit Urteilen oder Vorwürfen wie Undankbarkeit und Destruktivität bedacht, und in Extremfällen sogar mit "Diagnosen" wie Dysphorie pathologisiert. Sich des Phänomens der hedonistischen Tretmühle bewusst zu sein, kann dabei helfen, derartigen (in der Regel vorschnellen) Annahmen nicht zu verfallen.

Eine konstruktive Möglichkeit des Umgangs mit derartigen Situationen ist es, den Teams kontinuierlich Erfolgserlebnisse zu ermöglichen, wodurch eine Gegendynamik gegen das Zurückfallen auf das ursprüngliche Zufriedenheitslevel entstehen kann. Die Schaffung derartiger Erlebnisse ist einer der Hintergründe für Sprint Reviews, Kaizen Boards und ähnliche Events und Tools, in denen Verbesserungen und Erfolge sichtbar gemacht werden.

Idealerweise geschieht das übrigens nicht mit verdeckter und manipulativer Absicht (selbst dann nicht wenn es gut gemeint ist), sondern den Teams gegenüber offen und transparent, um ihnen diesen zusätzlichen Mehrwert der jeweiligen Events und Tools bewusst zu machen. Natürlich kann das dann zu einer Ablehnung führen, aber letztendlich ist auch das Selbstorganisation: wer dauerhaft unzufrieden sein will, den kann man nicht abhalten - aber zum Glück ist das eher selten der Fall.

Der Begriff der Ungewissheit (Uncertainty) wird mit grosser Zuverlässigkeit immer wieder herangezogen wenn es zu begründen gilt, warum agile Vorgehensweisen Sinn machen. Was dabei in der Regel stattfindet ist allerdings eine Verengung dieses Begriffs - fast immer geht es lediglich um die Unsicherheit in Bezug auf die Planbarkeit von (wirtschaftlichen) Vorhaben. Dabei gibt es noch eine weitere Dimension der Ungewissheit: die psychologische.

Wer mehr darüber erfahren möchte, kann das in dem Buch Uncertain - The Wisdom and Wonder of Being Unsure tun, verfasst von der amerikanischen Wissenschafts- und Tech-Journalistin Maggie Jackson. Genau wie einige ihrer vorherigen Werke befasst es sich mit der Frage, was es mit dem menschlichen Geist macht, einer nicht enden wollenden Abfolge von technischen Innovationen, sozialen Umbrüchen und wirtschaftlichen Disruptionen ausgesetzt zu sein.

Die überraschende zentrale Botschaft ist dabei, dass Ungewissheit für die Menschen keineswegs etwas Schlechtes ist. Tatsächlich kann umgekehrt eine (scheinbare) Gewissheit ein wesentlich grösserer Risikofaktor sein, da sie zu der Annahme verleitet, Antworten und Lösungen bereits parat zu haben, so dass eine genauere Beschäftigung mit anliegenden Fragen und Problemen vernachlässigbar erscheint. Mit eher schlechten Ergebnissen als Folge.

Ungewissheit dagegen führt meistens zu genaueren Ursachen- und Einfluss-Analysen, zu einer Erwägung verschiedener Lösungsoptionen und in vielen Fällen (wenn keine von ihnen die offensichtlich Richtige zu sein scheint) zu einer parallelen Erprobung und einem Vergleich der Ergebnisse. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse tragen deutlich mehr zu Innovationen und Entdeckungen bei als die auf Gewissheiten begründeten schnellen Massnahmen.

Und auch auf das zwischenmenschliche Miteinander hat Ungewissheit positive Auswirkungen. Während die Überzeugung, Gewissheit über die Richtigkeit der eigenen Ansichten zu haben, zu Abwertung anderer Ansichten und damit zu gesellschaftlicher Polarisierung führen kann, führt die Ungewissheit eher dazu, dass auch andere Standpunkte als potentiell zutreffend akzeptiert werden, wodurch Konflikte seltener und Diskussionen fruchtbarer werden.

Letzteres zeigt sich auch in einem speziellen Teilbereich des zwischenmenschlichen Miteinanders - der Arbeitswelt. Maggie Jackson nennt in ihrem Buch zahlreiche Beispiele von Teams, die von der Auseinandersetzung mit Ungewissheiten stärker profitieren konnten als von den aus scheinbaren Gewissheiten abgeleiteten Best Practices, von Operations-Teams in Krankenhäusern über Bergsteiger, Wissenschaftler und Astronauten bis hin zu Gerichts-Jurys und Erziehern.

Was in diesem Buch nicht geschrieben steht, sich aber aus ihm ableiten lässt, ist deshalb ein Leitprinzip für das Change Management. Anders als oft behauptet ist es weder notwendig noch zielführend, den von Veränderungsvorhaben betroffenen Personen Ungewissheiten zu ersparen. Ganz unabhängig von der Frage ob das überhaupt möglich ist, zeigt Uncertain auf, dass Menschen Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern sogar von ihr profitieren können.

Zu den neuen Rollen, die in den letzten Jahren in der Softwareentwicklung entstanden sind, gehört die des so genannten Forward-deployed Engineers (FDE), eines Softwareentwicklers, der zusammen mit Mitarbeitern der Kunden seines Unternehmens in deren Systemen arbeitet, häufig auch vor Ort in deren Büros. Wie das konkret aussehen kann beschreibt Pauline Brunet hier am Beispiel der FDEs ihrer eigenen Firma Cursor.

Zu den verschiedenen interessanten Punkten ihrer Ausführungen gehören nicht nur die Aufgaben-Beschreibung, das Skill-Profil und das Persönlichkeitsprofil der Forward-deployed Engineers bei Cursor, sondern auch die Beschreibung des Kontextes in denen ihr Einsatz überhaupt Sinn macht. Denn wie so oft gilt auch hier: es ist keine Universallösung für alle Situationen, sondern nur eine für bestimmte Herausforderungen.

Was wäre die Welt ohne unsinnige Metriken, bzw. die missbräuchliche Verwendung von Kennzahlen? Sicher, ein besserer Ort. Aber auch einer mit weniger sarkastischen Cartoons. Es ist also nicht alles daran schlecht.

Noch einmal zurück zum Estuarine Mapping. Dieser Prozess kategorisiert Elemente eines Veränderungsvorhabens anhand von zwei Dimensionen: der voraussichtlich zu investierenden Zeit und der voraussichtlich zu investierenden Energie (im Sinn von Stress und persönlicher Anstrengung). Je nachdem wie die Einordnung erfolgt, können die Vorhaben einfach und schnell, anstrengend und schnell, einfach und langsam oder anstrengend und langsam sein (oder etwas dazwischen).

Über diese auf den ersten Blick einfache Zuordnung hinaus gibt es aber noch weitere Kategorien, in denen eine Einordnung möglich ist: im Bereich des negativen Energieaufwands, oder anders formuliert dort, wo Veränderungen keine Energie binden, sondern freisetzen. Um sie abbilden zu können wird die Energie-Achse der Estuarine Map nach unten verlängert (sie Abbildung oben). Da das nicht intuitiv verständlich ist, eine kurze Erklärung.

In der Change Management-Praxis bedeutet Veränderung in einem Grossteil der Fälle, dass Prozesse oder Strukturen eingeführt, erweitert, modifiziert oder stabilisiert werden. Das bringt sowohl einen kurzfristigen Energieaufwand für Konzeption und Implementierung mit sich, daneben aber häufig auch einen dauerhaften Energieaufwand für die Überwachung der Einhaltung und die Sanktionierung von Abweichungen. Die häufige Folge: Change Fatigue (Veränderungs-Ermüdung).

Was seltener zu sehen, aber ebenfalls möglich ist, ist Veränderung durch das Weglassen von etwas, etwa von Vorschriften oder Berechtigungen. Ggf. kann der kurzfristige Energieaufwand für Konzeption und Implementierung auch hier auftreten, der bis zu diesem Punkt dauerhaft aufzubringende Energieaufwand für Überwachung und Sanktionierung entfällt für die weitere Zukunft aber. Diese "Nicht mehr-Bindung" von Energie lässt das Veränderungs-Element auf der Estuarine Map nach unten rutschen.

Dass im Rahmen des Estuarine Mapping überhaupt sichtbar gemacht wird, dass bestimmte Veränderungen Energie nicht etwa binden, sondern freisetzen, ist bereits für sich genommen ein Mehrwert. Alleine durch diese Visualisierung können Widerstände reduziert und Unterstützung erzeugt werden. Darüber hinaus kann diese Information auch in die Priorisierung der anstehenden Vorhaben einfliessen - mit dem zu beginnen, was Energie freisetzt, kann hochgradig sinnvoll sein.