On Lean and Agility

Bild: Pexels / Ekam Juneja - Lizenz

Sean Goedecke: Working with product managers

Fagner Brack: Degradability

Jeff Gothelf: What “done” means when you’re shipping AI features

Beth Smith: The Copenhagen Fallacy - complexity science and the organisations that keep changing without ever changing

Eine steile These: eines der vermutlich grössten Probleme der gegenwärtigen Arbeitswelt trägt einen Namen - es ist die Identitäts-Politik (englisch Indentity Politics). Viele Schwierigkeiten auf die man in der Organisationsentwicklung, im Change Management oder in der technischen Modernisierung vorfindet, lassen sich darauf zurückführen. Wie immer bei steilen Thesen ist sie bewusst kontrovers. Um wieder sachlich zu werden folgt daher eine kurze Einführung. Was ist das überhaupt, Identitäts-Politik?

In der aktuellen Debatte versteht man darunter die (Selbst-)Zuschreibung bestimmter Ziele, Probleme oder Privilegien auf bestimmte soziale Gruppen, etwa soziale Schichten, Subkulturen, Menschen mit gleicher (ggf. von der Mehrheit abweichender) sexueller Orientierung, Angehörige von bestimmten ethnischen Gruppen, o.Ä. Diese Ziele, Probleme und Privilegien sichtbar zu machen und an ihnen zu arbeiten, um die Lage der davon betroffenen Gruppen zu verbessern, nennt man Identitäts-Politik.

Während zur Zeit im Mittelpunkt dieser Debatten eher der zweite Teil steht, also die Arbeit für die Interessen der eigenen Gruppe, ist aus einer Systemsicht der erste Teil mindestens genauso interessant, und vielleicht sogar interessanter: das feste Verknüpfen bestimmter Ziele, Programme, etc. mit einer sozialen Gruppe, bzw. deren Identität. In dem Moment in dem das passiert, wird sie nämlich fast zwangsläufig alle gegenläufigen Bemühungen auch als Angriff auf sich selbst wahrnehmen.

Um es noch einmal zu betonen - es geht  bei dieser These um die Arbeitswelt, nicht um das gesamtgesellschaftliche Problem, dass Menschen wegen ihrer Religion, Sprache, äusseren Erscheinung oder sexuellen Orientierung diskriminiert werden und sich zu Recht dagegen wehren. In der Arbeitswelt äussert sich Identitäts-Politik so, dass es zu einer (Selbst-)Zuschreibung bestimmter Arten zu arbeiten auf bestimmte Personengruppen kommt, mit der genannten Personalisierung von Konflikten als Folge.

Um das zu konkretisieren: wenn für ein Entwicklungsteam Praktiken wie Pair Programming oder gemeinsame Code Reviews konstituierende Elemente der eigenen Identität sind, dann wird es Ansätze wie AI-DLC, in denen das an eine KI ausgelagert wird, als bedrohlich für sich selbst empfinden. Und noch offensichtlicher: ein Scrum Master der seinen Job nicht als Beruf sondern als Berufung sieht, wird in eine Krise und Abwehrhaltung geraten, wenn sein Team ein anderes Arbeitsvorgehen haben möchte.

Mit derartigen Überlegungen im Hinterkopf lässt sich der häufig zu beobachtende Widerstand gegen Veränderungsinitiativen anders einordnen: sind die Menschen wirklich gegen Veränderungen (wie es dann häufig unterstellt wird), oder empfinden sie diese angestrebten Veränderungen als einen direkten Angriff auf sich selbst, ihre Überzeugungen, Werte, Prinzipien und Errungenschaften - also auf ihre Identität? Dann wären Zögerlichkeit und Widerstand viel nachvollziehbarer.

Da in einem sich stark und schnell wandelnden Arbeitsumfeld wie der IT Veränderungen nicht vermeiden lassen, muss Identitäts-Politik in diesem Kontext eine abgewandelte Bedeutung bekommen. Ihr Ziel sollte zwar noch immer sein, persönliche und soziale Identitäten in grösstmöglichem Ausmass zu schützen, gleichzeitig aber auch allen aufzuzeigen, wo das Verknüpfen der eigenen Identität mit zu spezifischen (und vergänglichen) Sachverhalten in eine berufliche Sackgasse führen kann. 

Im Idealfall baut am Ende die berufliche Identität nicht mehr (oder zumindest nicht zur Gänze) auf derartigem auf, sondern auch darauf, besser zu werden, dazuzulernen und neue Herausforderungen anzunehmen. Eine solche Identität würde nicht mehr dazu führen, dass Veränderungsinitiativen als persönliche Angriffe wahrgenommen werden können. In nahezu jeder grösseren Organisation würde das zu deutlich weniger Konfliktpotential führen.

Ein sehr lebhafter und unterhaltsamer Vortrag, den Venkat Subramaniam hier abliefert. Er versucht sich an einem neuen Blick auf das Thema AI, also Artificial Intelligence, und kommt dabei zu einem schönen Backronym: AI bedeutet für ihn Accelerate Inference, also die Beschleunigung von Schlussfolgerungen. Das ist für ihn nicht notwendigerweise etwas Schlechtes, sondern gibt nur Rahmenbedingungen für die Nutzung vor - er rät dazu, AI für die Generierung von Ideen zu nutzen, die Lösungs-Umsetzung aber selbst vorzunehmen, um nicht Kontrolle über Inhalt und Qualität zu verlieren.

Was seine Ausführung unterhaltsam macht sind neben dem Vortragsstil die zahlreichen Analogien, mit denen er seine Ideen erklärt, u.a. mit Bezügen zu Mahatma Ghandi, Franklin D. Roosevelt, Arthur C. Clarke, Henry Ford und Charles Darwin.

Für alle, die vom Silicon-Valley-Entrepreneur Eric Ries nur seine bisherige Bücher kennen, dürfte sein neues Buch Incorruptible ein eher überraschendes Thema haben. The Lean Startup gab einem ganzen Vorgehensmodell einen Namen und gilt heute als Standard-Werk für Startup-Gründer und The Startup Way übertrug das auf etablierte Unternehmen. Incorruptible geht dagegen in eine andere Richtung: es will dabei helfen, (junge) Unternehmen gegen feindliche Übernahmen zu schützen.

Um Incorruptible (zu Deutsch etwa: nicht korrumpierbar) zu verstehen, muss man zuerst erkennen, was Ries unter einer solchen feindlichen Übernahme (meiner sehr freien Übersetzung seines Begriffs Corruption, der eine grössere Bedeutung hat als das deutsche Wort Korruption) versteht. Verkürzt gesagt: eine Entmachtung des Gründers durch Investoren, die derartig auf kurzfristige Gewinnsteigerungen fixiert sind, dass sie bereit sind, dem alles zu opfern, was die Firma bisher ausgemacht hat.

Wichtig ist für ihn dabei, dass für ihn derartige Aktionen nicht durch Bösartigkeit, Partikularinteressen oder sonstige individuelle Motivationen entstehen, sondern systemische Ursachen haben. Da die Angestellten von Investment- und Kapitalverwaltungsgesellschaften in kurzen Zyklen an der Vermehrung des von ihnen verwalteten Kapitals gemessen werden, orientieren sie ihr Handeln vor allem daran, und geben dieses Ziel an die Firmen weiter, an denen sie Anteile halten.

Diese Zielsetzung der kurzfristigen Gewinn-Erzeugung gelangt in diesen Firmen zuerst zum Top-Management, dass darauf aufbauend die Aufgabe erhält, Gewinne möglichst früh abzuführen, Kosten zu senken und Auslastungen zu optimieren. Langfristige Effekte werden im Vergleich als nachrangig behandelt. Dieses herabreichen vom Investor über die Manager in alle Bereiche nennt Ries die "finanzielle Schwerkraft", da sie im Geschäftskontext quasi ein Naturgesetz ist.

Nun kann es vorkommen, dass ein Gründer oder Manager andere Ziele hat. Dass er z.B. seine Mitarbeiter stärker am Firmenerfolg beteiligen will oder dass er eher langfristig und strategisch investieren will, statt kurzfristige Gewinne zu realisieren. Das würde den Zielen seiner Investoren und institutionellen Anteilseigner aber derartig zuwiderlaufen, dass sie allein aufgrund ihrer eigenen formalen Ziele ein Interesse daran haben, ihn zu ersetzen - und damit eine feindliche Übernahme zu versuchen.

Ries listet zahlreiche Firmen auf, denen es genau so ergangen ist, gibt aber auch zahlreiche Gegenbeispiele, die diesem Schicksal entkommen konnten. Und er zeigt auf, wie ihnen das gelungen ist. Und an dieser Stelle taucht er in ein gleichzeitig langweiles und spannendes Thema ein: Governance, also den rechtlichen und internen prozeduralen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung einer Firma. Den hier liegt der grosse Hebel.

Wenn etwa in den internen Vorschriften festgelegt ist, dass ein Manager unter mehreren Optionen immer die wählen muss, die der Firma das meiste Geld bringt, ist er manchmal rechtlich verpflichtet, Entscheidungen zu treffen, die er moralisch für falsch hält. Wenn dort dagegen Mitbestimmung, Nachhaltigkeit oder gesellschaftliche Verantwortlichkeit definiert werden, können unverantwortliche Management-Entscheidungen dadurch unterbunden werden.

Was an den in dem Buch gesammelten Beispielen für derartige Firmen bemerkenswert ist, ist, dass viele von ihnen (Norvo Nordisk, Carl Zeiss, 3M, Hershey und viele mehr) überdurchschnittlichen geschäftlichen Erfolg haben. Im Grunde ist das die krönende Pointe seiner Ausführungen: werden Investoren und Anteilseigner daran gehindert, ihre Firmen kurzfristig auszupressen, sind ihre Gewinne in der langfristigen Betrachtung deutlich höher.

Was zum Schluss noch erwähnenswert ist, ist die von dem in Kalifornien lebenden Eric Ries aus offensichtlichen Gründen eingenommene US-amerikanische Perspektive. Durch sie befindet sich das in Europa und Asien verbreitete, in Amerika aber eher seltene Konstrukt des Familienunternehmens ausserhalb seiner Betrachtungen, auch wenn es die von ihm beschriebenen Ziele ebenfalls anstrebt und meistens auch erreicht. Vielleicht ein Thema für die nächste Auflage.

Bild: Rawpixel - CC0 1.0

Wer in Workshops oder Unterlagen die Dynamik und Veränderbarkeit seiner Arbeitsumgebung übersichtlich visualisieren wollte, der wird bisher mit grosser Wahrscheinlichkeit eines von zwei popolären Werkzeugen benutzt haben: die Stacey Matrix von Ralph Stacey oder das Cynefin Framework von Dave Snowden. Seit dem Jahr 2022 ist noch ein drittes dazugekommen: die Estuarine Map (ins Deutsche übersetzt die Flussmündungs-Karte), ebenfalls von Dave Snowden.

Die Estuarine Map, die ihren Namen bekommen hat, weil sie der Landkarte einer Ästuar-Flussmündung ähnlich sieht, ist grundsätzlich eine Übersicht über drei Objekt-Typen, aus denen das sozio-technische System einer Arbeitsumgebung zusammengesetzt ist. Constructors (Bausteine) sind die vorgegebenen Strukturen, etwa Gesetze, Bauwerke oder eingesetzte Software. Constraints (Beschränkungen) sind einengende Faktoren wie Geld oder Prozessvorgaben, Actors (Akteure) sind Menschen oder Gruppen.

Diese Objekte, die je nach Einzelfall sehr unterschiedlich sein können, werden in eine Matrix aus zwei Dimensionen eingeordnet: die erste, die Zeit, zeigt an, wie lange es vermutlich dauern würde, den Zustand oder die Zielsetzung eines Objektes zu verändern, während die zweite, die Energie, darüber Auskunft gibt, wie anstrengend oder ressourcenverbrauchend diese Bemühungen sein würden. Diese Einordnung entspricht nicht konkreten Werten wie Stunden oder Kilojoule sondern ist relativ zueinander.

Sobald die Objekt-Einordnung stattgefunden hat, kann durch das Ziehen von Linien eine Gruppierung stattfinden. Was mit wenig Zeit und Energie zu verändern ist, ist volatil (was auch heisst, dass Änderungen hier oft nur flüchtig sind), was nicht mit vertretbarer Kraft und Dauer zu ändern ist, ist kontrafaktisch (d.h. der Glaube, dass hier etwas zu verändern wäre, widerspricht den Fakten). In der Mitte trennt schliesslich die Liminal Line (Grenzlinie) die selbst veränderbaren und die nur beeinflussbaren Objekte.

Bis zu diesem Punkt ist die Estuarine Map noch eine reine Zustandsbeschreibung, sie lässt sich aber auch als Werkzeug für das Veränderungsmanagement nutzen. Zum Einen dadurch, dass bereits zu beobachtende Tendenzen mit Hilfe von Pfeilen als Bewegungen innerhalb der Matrix dargestellt werden, zum Anderen dadurch, dass mit Hilfe von verändernden Eingriffen versucht wird, derartige Tendenzen selbst einzuleiten oder anzuhalten (auch das lässt sich dann mit Pfeilen visualisieren).

Wer schon einmal mit Stacey Matrix oder Cynefin Framework gearbeitet hat wird sich auch im Estuarine Mapping schnell zurechtfinden, das Ergebnis sieht ähnlich aus und funktioniert ähnlich. Der wesentliche Unterschied ist die Erarbeitung: wärend in den beiden anderen Ansätzen eine Einordnung der Objekte in vordefinierte Felder erfolgt, werden die Grenzlienien hier erst relativ spät definiert und gezogen. Auch die Vordefinition der drei Objekt-Kategorien ist neu.

Eine bereits im Fall des Cynefin Frameworks zu beobachtende Eigenheit der Cynefin Company (der hinter beidem stehenden Organisation) ist schliesslich auch bei den Estuarine Maps wiederzufinden: eine Neigung zu leicht schrulligen Begriffen. Neben Constructor, kontrafaktisch und Liminal Line gehören dazu auch noch einige weitere, die ich hier der Einfachheit halber weggelassen habe. Aber die geben dem Ganzen auch einen Teil seines Charmes.

Das Exit Ramp-Meme. Ein unverwüstlicher Klassiker.

Bild: Pexels / Fauxel - Lizenz

Wenn die Rede vom agil-industriellen Komplex ist, ist damit in der Regel das über-kommerzialisierte Geschäft mit (weitgehend wirkungslosen) Zertifizierungen und Schnell-Schulungen gemeint, die in grossen Mengen nachgefragt, angeboten und verkauft werden (siehe hier). Abseits der öffentlichen Aufmerksamkeit hat sich aber noch ein weiteres kritisch zu sehendes Geschäftsfeld etabliert: die Vermittlung unpassender (!) externer Scrum Master und Agile Coaches in großem Ausmass.

Entstanden ist dieses Geschäftsfeld aufgrund des Fachkräftemangels, durch den Positionen lange nicht intern besetzt werden konnten, durch die in vielen Firmen fehlenden Karrierepfade dieser Rollen (die bei Beförderung einen Wechsel in andere Rollen notwendig machen) und aufgrund eines verbreiteten Unwillens, sie dauerhaft zu etablieren - oft getrieben von dem Missverständnis, dass der Scrum Master daran arbeiten würde, sich selbst abzuschaffen, und daher nicht dauerhaft benötigt würde (siehe hier).

Alleine diese Ursprünge sind bereits problematisch, darüber hinaus ist mittlerweile aber auch das darauf aufbauende Vermittlungsgeschäft hochgradig dysfunktional geworden. Und das nicht etwa, weil die Vermittler durchgehend unprofessionell oder böswillig wären, sondern wegen schwerer Systemfehler des ganzen Vermittlungsmarktes für agile Methoden-Rollen, die unpassende Stellenbesetzungen hochwahrscheinlich machen und häufig sogar (unbeabsichtigt) erzwingen.

Der erste dieser Fehler im System ist ein extrem ungesundes Verhältnis von Vermittlern zu den zu Vermittelnden. In den Datenbanken verfügbarer Scrum Master und Agile Coaches finden sich hunderte, bei grossen Vermittlungsfirmen sogar tausende von Profilen, dagegen steht bei den meisten dieser Firmen eine höchstens zweistelligen Anzahl von Vermittlern. Bereits eine Sichtung aller verfügbaren Profile scheitert bereits an fehlender Kapazität, eine Qualitätssicherung erst recht.

Als nächster Faktor kommt ein in fast allen Vermittlungsfällen gegebener hoher Zeitdruck dazu. Viele Vermittler warten nur wenige Tage oder sogar nur Stunden, bevor sie bei Ausschreibungen einige Profile einreichen und die Suche nach weiteren beenden. Zum einen, weil erfahrungsgemäss die ersten auch zuerst gesichtet werden und erhöhte Chancen haben, genommen zu werden, zum anderen um zu verhindern, sich selbst durch hunderte Profile arbeiten zu müssen.¹

Der dritte Fehler ist die Heranziehung eines möglichst niedrigen Preises (d.h. des aufgerufenen Stundensatzes) als zentrales Entscheidungskriterium, die vor allem grössere Unternehmen in ihren Richtlinien stehen haben. In der Theorie kann ein höherer Preis zwar durch Erfahrung und Expertise gerechtfertigt werden, da bei den meisten Vermittlern aber die Zeit zur gründlichen Sichtung der Profile fehlt (siehe oben) wird am Ende fast immer nur das eingereicht, was möglichst billig ist.

Ein Manager eines unserer Kunden hat diese Gesammtkonstellation einmal treffend zusammengefasst: "Wenn wir über die Vermittlungsagenturen nach externen Methodikern suchen, bekommen wir immer die billigsten unter denen, die gerade verfügbar sind, angeboten. Und dann merken wir schnell, warum die so billig sind, und warum die gerade keine Aufträge haben. Als nächstes fluchen dann alle über die Vermittler, dabei machen die das nur so, weil wir die so steuern."

Eine ausweglose Situation also? Natürlich nicht, Auswege gibt es immer, und hier sind sie sogar naheliegend: den grössten Hebel haben die Unternehmen, die externe Scrum Master und Agile Coaches suchen. Die müssen diejenigen Vermittlungsdienstleister anzählen, die ihnen nur spontan verfügbare Billigkräfte anbieten, und eher mit denen zusammenarbeiten, die nach ggf. längerer Suche gute Kandidaten bringen. Und sie müssen auch fair dafür bezahlen (beide, die Vermittler und die Externen).

Es gibt sogar Firmen, die genau das tun, allerdings sind es eher wenige im Vergleich zu denen, die die Systemfehler des Vermittlungsmarktes (unbewusst) verstärken, indem sie den Preis und die schnelle Verfügbarkeit immer wieder zu ihren Hauptentscheidungskriterien machen. Und solange sich diese Mengenverhältnisse nicht ändern, wird auch der Personalvermittlungs-Sektor des agil-industriellen Komplexes weiter dysfunktional vor sich hin florieren. Works as designed.

Agile Transformationen hat es mittlerweile viele gegeben, und dementsprechend auch viele Erfahrungsberichte. Dieser hier gefällt mir, da er nicht nur eine der üblichen (und meistens geschönten) Erfolgsgeschichten ist, sondern klar benennt, dass es Probleme gegeben hat, und welche.

Darüber hinaus bietet die Referentin Polina Patsulda einen Blick in ihren Werkzeugkoffer, in dem sich vom Scarf Model über den Kübler Ross-Zyklus bis Radical Candor verschiedene Ansätze befinden, von denen man erfahren kann, wie sie hier eingesetzt wurden.