On Lean and Agility

Bild: Pixabay / Fabio Piccini - Lizenz

Es gibt Phasen, in denen machen agile Transitionen eine Pause. Ein neues Management kommt, will durchregieren und alles kontrollieren, langfristige Detailplanungen machen, die Arbeit in Gewerke oder Wasserfall-Stufen aufteilen, Herrschaftswissen aufbauen und dergleichen mehr. Das ist unschön, zumindest in grossen Organisationen aber temporär - der nächste Management-Umschwung kommt so sicher wie der nächste Frühling. Irgendwann gibt es dann wieder Transparenz und Selbstorganisation.

Die typische Reaktion von Konzernmitarbeitern mit Neigung zu solchen Arbeitsweisen ist es, in einen "Überwinterungszustand" zu gehen. Man zieht sich von der Vorderbühne der Organisation zurück, sucht sich einen geschützten Raum (Projekte, Abteilungen, etc), in dem der Veränderungsdruck erträglich erscheint, und bildet dort mit anderen gleichgesinnten eine Schläferzelle, die wieder aktiviert werden kann, wenn der Management-Wind sich erneut dreht.

Derartige Überwinterungen werden häufig vom Management eher kritisch gesehen, da hier ein Unterlaufen der aktuellen Unternehmensführung gesehen wird. Man kann aber auch eine positive Sicht darauf haben - wer in die Überwinterung geht, macht die Bühne frei für andere, die vom aktuellen Vorgehensmodell überzeugter sind, gibt ihnen die Chance sich zu beweisen, bewahrt aber die eigene Expertise, für den Fall, dass sie doch gebraucht wird.

Die spannende Frage, die sich daraus ergibt, ist aber, wie der Expertisen-Erhalt in einer Überwinterungs-Phase stattfinden kann? Der offizielle Arbeitsmodus ist schliesslich ein anderer, so dass Learning by Doing (oder Sustaining by Doing) nicht mehr so einfach möglich sind wie vorher. Und auch das Budget für Weiterbildungen und Schulungen wird jetzt für andere Zwecke eingesetzt. Hier sind einige praxiserprobte Ideen wie das gelingen kann.

Agile Ausgestaltung anderer Termine und Prozesse

Auch in einem formal nicht-agilen Arbeits-Setting spricht nichts dagegen, den Tag mit einer Morgenrunde zu beginnen, in dem jeder ein Update dazu gibt woran er gerade arbeitet, wie er vorankommt oder wo er Hilfe brauchen könnte. In Status-Meetings kann man Feedback integrieren, in Abteilungs- oder Projektmeetings Verbesserungsideen, etc., etc.

Arbeit an technischer Exzellenz

Ein spannender Fall von notwendiger und hinreichender Bedingung: man kann ohne technische Exzellenz nicht agil arbeiten, aber ohne agil zu arbeiten technische Exzellenz vorantreiben. Von Clean Code über hohe Testabdeckung bis hin zu klarer Architektur - das alles hilft in jedem Arbeitsmodus, und es kann später wieder eine gute Ausgangsbasis für iterativ-incrementelles Arbeiten sein.

Lösungsorientiertes Vorschlagswesen

Selbst wenn man in einem hierarchisch organisierten Umfeld vieles nicht selbst entscheiden kann - Vorschläge machen kann man immer. Und wenn die zum Gegenstand haben, dass sich irgendetwas mit vertretbarem Umwand so umstellen lässt, dass es schneller, billiger oder in besserer Qualität fertig wird, dann ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass man Gehör findet.

Nutzung leichtgewichtiger Tools

Es müssen nicht immer Jira und Miro sein, in fast jeder Firma finden sich mittlerweile Tools, die kollaboratives Arbeiten ermöglichen. Um ein einfaches Beispiel zu nennen: geteilte Präsentationen in Google Docs oder Microsoft 365 können mittlerweile in Meetings ähnlich genutzt werden wie Miro oder Conceptboard (siehe hier). Man muss nur bereit sein, etwas herumzuprobieren.

Feedback auf dem kurzen Dienstweg

Nur weil es keine Sprint Reviews gibt heisst das nicht, dass man mit Kollegen und internen Anwendern nicht sprechen kann. Vom schnellen Abstimmungscall über gemeinsames Kaffeetrinken bis hin zum Sitzen an benachbarten Arbeitsplätzen (wenn es im Büro flexible Platzwahl gibt) ist vieles möglich, um einfache und schnelle Kommunikation möglich zu machen.

Über den Tellerrand blicken

Auch über die unmittelbare eigene Arbeitsumgebung hinaus gibt es Möglichkeiten, die eigene "agile Expertise" zu erhalten und auszubauen. Geld für Konferenzen und Schulungen mag keines da sein, aber in fast jeder grösseren Stadt gibt es einen Scrumtisch, einen Lean Coffee oder ähnliche Meetups auf denen man sich austauschen und dazulernen kann.

Wie immer bei derartigen Listen ist es auch bei dieser so, dass sie noch lange weitergehen könnte, die Grundidee ist aber klar: auch in einem offiziell nicht-agilen Arbeitsumfeld lässt sich viel machen, um auch während einer Überwinterungsphase noch agil arbeiten und lernen zu können. Gegebenenfalls nicht mit den sonst üblichen Begriffen, Tools und Methoden, aber orientiert an den darunterliegenden Ideen und Prinzipien. Und das ist schliesslich das eigentlich Wichtige.

Und ganz nebenbei: auch wenn es länger dauern sollte bis auch offiziell wieder agil gearbeitet werden kann - die Dinge die weiter oben stehen machen auch jeden anderen Arbeitsmodus effektiver. Ein weiterer Grund dafür, sie zu tun.

Falls jemand noch ein Buch zum Verschenken sucht - Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World ist sehr empfehlenswert. Geschrieben wurde es vom amerikanischen Journalisten David Epstein, und er hat mit ihm das Kunststück vollbracht, ein Werk zu schreiben, das für gleich mehrere unterschiedliche Bereiche relevant ist: Erziehung, Karriereplanung, Persönliche Entwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und mehr.

Der Entstehungshintergrund des Buches ist eine zu Beginn des 21. Jahrhunderts stattfindende Debatte darüber, ob eine möglichst frühe, und idealerweise bereits in der Kindheit beginnende, Spezialisierung der beste Weg zu überdurchschnittlichen Leistungen in einem Wissensgebiet oder Tätigkeitsfeld ist. In der allgemeinen Wahrnehmung wurde das eher bejaht, und mit Verweisen auf "Wunderkinder" wie Tiger Woods oder Wolfgang Amadeus Mozart belegt.

In dieser Zeit fiel Epstein bei seinen Recherchen zu seinem vorherigen Buch The Sports Gene auf, dass es zahlreiche Fälle von Spitzensportlern gab, deren Karriere genau gegenteilig verlief - bis in in ihre jungen Erwachsenenjahre wechselten Sie zwischen verschiedenen Sportarten, bevor sie sich für eine entschieden. Und sie benannten diese grosse Bandbreite nicht etwa als ein Hindernis für ihren Erfolg, sondern sogar als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Aufmerksam geworden begann er zu recherchieren, ob diese Abweichungen von der angenommenen Wahrheit der sinnvollen frühen Spezialisierung auch ausserhalb des Sports auftraten, und wurde auch dort fündig. Egal ob in Wirtschaft, Wissenschaft, Kunst oder anderen Bereichen, überall gab es Karrieren, in denen sich Schwerpunkte erst spät oder nur temporär herausgebildet hatten, von Charles Darwin über Albert Einstein und Roger Federer bis Mark Zuckerberg.

Alleine die Erkenntnis, dass frühe Spezialisierung nicht der beste oder einzige Weg zum Erfolg ist, war bereits bemerkenswert, darüber hinaus fand Epstein aber einen Bereich, in dem vielfältig, generalistisch oder fachfremd ausgebildete Menschen bessere und schnellere Lösungen fanden als die, die sich schon früh auf nur ein Thema focussiert hatten - bei neuartigen oder komplexen Problemen. Hier war es offensichtlich von Vorteil, einen breiten Erfahrungshorizont zu haben.

Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World ist eine Leseempfehlung, weil es eine seltene Kombination verschiedener Aspekte ist. Es regt zum Denken an und hinterfragt scheinbare Gewissheiten, es ist mit zahlreichen Fakten und Belegen untermauert, es ist flüssig und unterhaltsam geschrieben und es enthält Anstösse, die man im  eigenen Berufs- und Privatleben umsetzen kann.

Trotz aller künstlichen Intelligenz - am Ende sind es Menschen, die Software erstellen. Auf diese Prämisse baut Bryan Cantrill seinen Vortrag auf, in dem er das Vertrauen in die Menschen in den Software-Entwicklungsorganisationen zu einer zentralen Infrastruktur der IT-Industrie erklärt. Dieses Vertrauen muss gegeben sein, da in einem komplexen Umfeld vollständige Kontrolle nicht möglich ist.

Spannend ist dabei, dass Cantrill das Thema Vertrauen von seiner verbreitetsten Interpretation löst, nämlich dem, dass es eine auf einzelne Personen bezogene positive Erwartung ist. Stattdessen arbeitet er heraus, dass es in Organisationen oder Bewegungen (wie der Open Source-Bewegung) ein ganzes Geflecht verschiedenster Vertrauensbeziehungen innerhalb zwischen verschiedenen Gruppen geben muss, wenn irgendetwas funktionieren soll.

Manchmal finden die spannenden Sachen direkt vor der eigenen Haustür statt, wie in dieser Woche die Fachkonferenz Public Sektor und Beratung in Bonn. Vertreter verschiedener grosser und kleiner Beratungsfirmen (u.a. meiner) könnten hier mit Experten aus dem Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung, dem Landesrechnungshof, dem Bundesverwaltungsamt und anderen Behörden diskutieren, wie die öffentlich Verwaltung effektiver arbeiten und beraten werden kann

Ein Thema, das sich dabei durch fast alle Vorträge und Diskussionen zog, war dabei das staatliche Einkaufswesen, bzw. dessen Unzulänglichkeiten. Mehrere Sprecher gingen sogar soweit, die hier nötigen Reformen zum entscheidenden Erfolgsfaktor der Verwaltungsmodernisierung zu erklären. Da er einen derartig prominenten Status zu haben scheint, lohnt sich ein näherer Blick auf die Konferenz-Erkenntnisse - was liegt denn laut Expertenmeinung im Argen im staatlichen Einkauf?

Beauftragende Stellen und Einkaufsabteilungen sind oft schlecht abgestimmt

Einer der schlimmsten Punkte direkt zu Beginn: der Einkauf und die Menschen für die etwas eingekauft wird reden in vielen Fällen zu wenig miteinander. Wenn z.B. eine kleine Behörde einen IT-Administrator braucht, fragen viele Einkäufer nicht nach für welche Systeme oder mit welchen benötigten Fähigkeiten, sondern googlen nur danach, was man dafür können müsste, und übernehmen das dann unverändert.

Viele Ausschreibungen sind inhaltlich irreführend oder sogar falsch

Vor diesem Hintergrund ist es wenig überraschend, dass viele eingekaufte Leistungen komplett am Bedarf vorbeigehen. Ein Beispiel das auf der Konferenz genannt wurde war eine Behörde, die auf der Suche nach jemandem war, der in der Poststelle physische Werbesendungen aussortieren sollte. Beauftragt wurde jemand, der Spezialist für Spamfilter in Email-Programmen war.

Zusammengehörende Gewerke werden separat ausgeschrieben

Dieser Missstand hat einen erkennbaren Taylorismus-Ursprung. Statt zusammengehörende Leistungen gemeinsam zu beauftragen, werden sie oft künstlich getrennt und separat vergeben. Ein Beispiel war ein IT-System das von einem Dienstleister kontinuierlich weiterentwickelt wurde, während ein zweiter die Nutzer darin schulen sollte - ohne zu wissen, was daran zuletzt geändert worden war.

Die Ausschreibungen sind oft unnötig detailliert

Hier kann man zumindest den Wunsch unterstellen, genau das Richtige einzukaufen. In der Realität kommt es aber immer wieder zu einem absurden Detailgrad, etwa dann, wenn ein Dienstleister nicht nur für alle Mitglieder seines Teams die Schul- und Hochschulzeugnisse angeben soll, sondern auch an welchen Kalendertagen diese Zeugnisse jeweils ausgestellt wurden.

In vielen Ausschreibung stehen unrealistische Anforderungen

In diesen Fällen zeigt sich, wie viele Detailkenntnisse die jeweiligen Einkäufer haben. Immer wieder genannte Klassiker sind die Anforderungen nach fünf- oder zehnjähriger Erfahrung mit Technologien, die es noch gar nicht so lange gibt (z.B. modernen LLM-Anwendungen). Die Zahl der Fälle, in denen wegen derartiger unerfüllbarer Anforderungen kein einziges Angebot eingeht, ist anscheinend beträchtlich.

Selbst kleine Formfehler können zum Ausschluss führen

Ein Beispiel, dass ich selbst erlebt habe: beim Nachfassen wegen eines abgegebenen Angebots wurde mir mitgeteilt, dass wir aussortiert worden waren, da der angebotene Berater keine PSM II-Zertifizierung hatte. Was in unseren Unterlagen stand - er hatte eine PSM 2-Zertifizierung. Inhaltlich das Selbe, aber da wir arabische statt römischer Zahlen benutzt hatten, waren wir draussen.

Die Vergabekriterien sind oft sehr unklar

Um mit dem Positiven zu beginnen: es wird oft versucht, den Entscheidungsprozess transparent zu machen, etwa indem angegeben wird, durch welchen Faktor wieviele Bewertungspunkte zu erreichen sind. Bei einer Angabe wie "Konzept: 20 Punkte" (ein reales Beispiel) bleibt aber völlig offen, anhand welcher Kriterien das einzureichende Konzept bewertet wird.

Zu häufig gibt nur der Preis den Ausschlag

In der Theorie ist zwar der Preis nur eines von mehreren Entscheidungskriterien, in der Realität vieler Beratungs-, Bau- und IT-Projekte wird aber sehr häufig das billigste Angebot angenommen, das gaben die Behördenvertreter auf der Konferenz zu. Da niedrige Preise aber vor allem durch Niedriglohn-Personal und billiges Material möglich werden, bedeutet das meistens auch schlechte Qualität der Ergebnisse.

Ausschreibung ≠ Beauftragung

Für die an Ausschreibungen teilnehmenden Unternehmen einer der grössten Frustfaktoren: anders als man denken könnte, ist der Gewinn einer Ausschreibung oft nicht mit einer Beauftragung gleichzusetzen. Man gewinnt nur einen Rahmenvertrag, ob in dessen Rahmen wirklich die eigentliche Beauftragung stattfindet ist unklar. Viele Behörden schreiben "auf Vorrat" aus, nicht wegen akutem Bedarf.

Die Liste liesse sich noch ewig fortsetzen, auf der Konferenz wurden noch zahlreiche weitere Ärgernisse genannt, von ausufernden Dokumentationspflichten über in der Realität nur schlecht funktionierende juristische Konstruktionen wie das 3 Partner Modell/3PM bis zu dreisten Forderungen wie einer unbezahlten Einarbeitungszeit. Aber genug gejammert, wie ginge es besser?

Worüber sich fast alle Konferenzteilnehmer einig waren: zusätzliche Vorschriften, Richtlinien und Verbote für die staatlichen Einkaufsabteilungen wären keine Lösung, sondern würden nur zu noch mehr Bürokratie führen. An vielen Stellen wäre es vielmehr sinnvoll, der Regulierungsumfang zurückzufahren, da er ein wesentlicher Grund für das Ausufern der Einkaufsprozesse ist.

Ein zielführenderer Ansatz wäre eine bessere Qualifizierung und Begleitung der staatlichen Einkaufsabteilungen. Diese sind bisher in vielen Fällen von Umfang und Komplexität der Materie überfordert. Man denke z.B. an eine Kleinstadt, die durch die Übernahme einer aufgegebenen Kaserne ein Bauprojekt noch nie dagewesener Grösse stemmen muss. Woher soll dafür die Kompetenz kommen?

Für die Qualifizierung und Begleitung der Mitarbeiter in derartigen Behörden gibt es tatsächlich bereits mehrere staatliche Stellen, die als "Inhouse Consulting" der öffentlichen Verwaltung funktionieren, etwa das Beratungszentrum des Bundes oder das Auftragsberatungszentrum Bayern. Ein erster Schritt wäre es, diese relativ unbekannten Angebote bekannt zu machen.

Auch weitere Ideen gibt es, etwa den auf der Fachkonferenz Public Sektor und Beratung vorgestellten "Berater-Führerschein". Angedacht ist, dass diese Weiterbildung für jeden verpflichtend wird, der Beratungsaufträge ab einer bestimmten Höhe vergeben darf. Die Idee ist, durch ihn nicht nur Wissen über den Einkauf, sondern auch über die Steuerung und Effizienzmessung von Beratern zu vermitteln.

Die Gemeinsamkeit derartiger Ansätze: den auf diese Art qualifizierten Einkäufern wird danach grösserer Freiraum gelassen, in dem Vertrauen, dass ja auch sie selbst ein Interesse an einer möglichst reibungslosen und erfolgreichen Abwicklung ihrer Einkaufsprozesse haben. Und als Seiteneffekt wird der Beruf dadurch auch attraktiver.

Siehe auch: 

Steve Blank: The Department of War Just Shot the Accountants and Opted for Speed

Bild: Pexels / Javier Gonzalez - Lizenz

Der grosse Hype um das Thema Künstliche Intelligenz (KI/AI) ist nicht mehr ganz so ausgeprägt wie er es kurz nach dem Markteintritt von ChatGPT & Co war. Eigentlich gut so, denn jetzt kann man mit etwas nüchternerer Betrachtung bewerten, wo dadurch ein wirklicher Mehrwert erbracht wird. Einer der Bereiche in denen das stattfindet ist das Baugewerbe, und die Technik die hier im Einsatz ist, trägt einen relativ unbekannten Namen: Parametric Design.

Kurz zum Kontext: beim Bauen von Gebäuden kann man anders als beim Maschinen- und Gerätebau nicht mit einem Prototypen beginnen, aus ihm lernen und einen besseren bauen. Was einmal steht lässt sich nur teuer wieder abreissen. Die ersten Ergebnisse (wenn man von Design-Skizzen absieht) bestehen hier daher aus Berechnungen der Statik und der Materialbelastbarkeit der zukünftigen Gebäude. Erst wenn die fertig sind, kann das eigentliche Bauen beginnen.

Da diese Berechnungen aufgrund der zahlreichen Parameter (u.a. Höhe, Breite, Grösse der Innenräume, Material, Untergrund, Wetter) sehr umfangreich sind, führten sie bis ins 21. Jahrhundert fast durchgehend zu langen vorgelagerten Planungsphasen. Waren diese einmal abgeschlossen, war ein nachträgliches Anpassen kaum möglich (und wenn es erzwungen wurde sehr teuer, wie im Fall des Berliner Flughafens). Das Vorgehen war also eher Anti-Agil.

Mit dem Aufkommen von KI-Anwendungen hat sich das geändert, vor allem aufgrund des genannten parametrischen Designs. Bei ihm werden nur bestimmte Rahmenbedingungen (Parameter) fest vorgegeben, etwa Stabilität und zu tragende Last. Das System wird dann angewiesen, unter Respektierung dieser Vorgaben Lösungsvarianten für einen Design-Entwurf zu erstellen. Das kann dann deutlich schneller erfolgen als durch einen Menschen.

Zu Beginn wurde diese Technik vor allem für Gebäudepläne eingesetzt, bei denen eine Berechnung durch Menschen extrem lange gedauert hätte, die aber auch mit KI noch langwierig waren (z.B. bei den Setas de Sevilla von 2011). Mit dem Fortschritt in der KI-Technologie ist das aber noch einmal deutlich beschleunigt worden - bei aktuellen Vorhaben, wie dem West Bund Convention Center in Shanghai, konnte eine komplette Neuberechnung im wahrsten Sinn des Wortes über Nacht erfolgen.

Damit ist agiles Arbeiten jetzt auch in der frühen Planungs- und Berechnungsphase eines Bauvorhabens möglich. In wenigen Tagen können umsetzbare Entwürfe entworfen, berechnet und vorgestellt werden, und das bei Bedarf mehrfach nacheinander oder parallel zueinander. Und wenn dann beim eigentlichen Bauen noch modulare Konstrktion oder 3D-Druck zum Einsatz kommen, kann das Bauen von Gebäuden ähnlich schnell möglich werden wie das von Software.

Ich bin schon seit Langem der Meinung, dass sich viele Konzepte der Politikwissenschaft auch für die Analyse grosser Organisationen nutzen lassen und habe das auch schon mehrfach getan (z.B. hier, hier, hier und hier).  Ein weiteres, das ich für hilfreich halte ist das der doppelten Organisation, abgeleitet von der 1940 verfassten Studie Der Doppelstaat des deutsch-amerikanischen Juristen und Politikwissenschaftlers Ernst Fraenkel.

Bevor es damit losgeht macht der Hintergrund von Fraenkels Werk aber eine Klarstellung nötig - er benutzte es um die öffentliche Verwaltung des 3. Reiches zu beschreiben. Eine Übertragung auf moderne Organisationen soll explizit niemanden der dort arbeitenden Menschen mit einem Nationalsozialisten gleichstellen. Es geht vielmehr um das Aufzeigen von Wirkungszusammenhängen, die in bestimmten Kontexten auftreten können.

Das von Fraenkel identifizierte Grundmuster besteht daraus, dass es in bestimmten Fällen dazu kommen kann, dass in der staatlichen Verwaltung zwei grundsätzlich verschiedene Organisations-Prinzipien parallel zueinander bestehen und sich zum Teil überlagern: der statische Normenstaat und der dynamische Massnahmenstaat. Sie treten dann gleichzeitig auf, wenn versucht wird, wesentliche Ziele der Verwaltung zu verändern, ohne ihre elementaren Funktionen zu beschädigen.

Der Normenstaat, bzw. seine Angehörigen, haben dabei das Interesse, die Einhaltung der bestehenden Regeln und Standards sicherzustellen, und so dafür zu sorgen, dass das Verwaltungshandeln verlässlich, planbar, überprüfbar und nachvollziehbar ist. Das ist auch grundsätzlich richtig und wichtig, kann aber bei übermässigem Beharren auf dem Ist-Zustand das Risiko mit sich bringen, dass notwendige Veränderungen verwässert, lange verzögert oder schlimmstenfalls sogar unmöglich gemacht werden.

Um diese Erstarrungseffekte zu verhindern ist es notwendig, den Normenstaat von Zeit zu Zeit zu reformieren, und zwar so, dass auf der einen Seite notwendige Veränderungen zulässig und machbar werden, auf der anderen Seite aber so viel Berechenbarkeit, Verlässlichkeit und Überprüfbarkeit übrig bleiben, dass ein Abgleiten in Chaos und Willkür verhindert wird. Dieser Weg ist sinnvoll, aber langwierig, anstrengend und in seinen Ergebnissen von Kompromissen geprägt.

Wenn jetzt auf den Entscheidungspositionen Menschen sitzen, denen dafür die Geduld oder die Kompromissbereitschaft fehlen, ist es verlockend, eine "Abkürzung" zu nehmen: parallel zum Normenstaat wird eine zweite Struktur aufgebaut, die frei von Beschränkungen, Hemmungen und langwierigen Aushandlungsprozessen Veränderungen anstossen und durchsetzen soll. Diese zweite, parallele Struktur ist der Massnahmenstaat.

Wenn der Massnahmenstaat in der Lage ist, den Normenstaat im Konfliktfall ausser Kraft zu setzen, tut er das allerdings nicht flächendeckend sondern nur punktuell. Die anderen Teile werden intakt gelassen, da sie wesentliche Funktionen erfüllen, wie etwa die Instandhaltung von Infrastruktur und das Generieren von Einkommen. Es kommt daher zu dem oben erwähnten Nebeneinander (und z.T, Gegeneinander) der beiden unterschiedlichen Erscheinungsformen.

Die Parallelen zu vielen Grossorganisationen sind offensichtlich. Auch hier kommt es in Notsituationen, nach Managementwechseln oder in sonstigen Sonderzuständen immer wieder dazu, dass diejenigen offiziellen Prozesse, die gerade als bremsend wahrgenommen werden, "kurzgeschlossen" werden, um Entscheidungen schneller durchzusetzen (man spricht dann auch vom "Durchregieren"). Da andere Prozesse unverändert weiterbestehen, entsteht auch hier eine Doppel-Organisation.

Auf den ersten Blick mag das wie ein notwendiges Übel erscheinen, das in Kauf genommen werden kann um Handlungsfähigkeit herzustellen, allerdings führt es zu einem weiteren Problem, dass auch Fraenkel schon im Doppelstaat identifizierte: das Neben- und Gegeneinander von Normen und Massnahmen führt zu Konflikten und Blockaden, zu deren Beseitigung neue Massnahmen ergriffen werden, die zu neuen Blockaden führen, wodurch neue Massnahmen ergriffen werden, etc, etc.

Das in vielen kriselnden Unternehmen anzutreffende Phänomen erstaunlich vieler und erstaunlich wirkungsloser Beschleunigungsprogramme, Steuerungsgremien, Task Forces, und  Delivery Initiativen lässt sich mit dem Vorhandensein einer derartig wuchernden Doppel-Organisation erklären, die durch eine kontinuierliche Verschlimmbesserung von Prozessen ständig ihre eigenen Ziele verfehlt und gleichzeitig unbeabsichtigt ihre Umgebung behindert und verunsichert.

Wenn es nicht dazu kommen soll, ist es der bessere Weg, sich auf das strukturierte aber langwierige, anstrengende und in seinen Ergebnissen von Kompromissen geprägte Reformieren der gegebenen Normen einzulassen. Es wird zwar nur selten zu schnellen Lösungen führen, dafür werden die Ergebnisse konsistenter, stabiler, beständiger und am Ende konfliktfreier sein. Oder mit anderen Worten: statt der Doppel-Organisation kann eine in sich stimmige neue Organisation entstehen.

Grafik: Pixabay / Brian Penny - Lizenz

Steve Blank: The Department of War Just Shot the Accountants and Opted for Speed

John Cutler: 'Functional' Feature Factories Explained

Maik Seyfert: Shadow Structures - The Unofficial Systems That Actually Run Your Organization

Kent Beck: Why Does Development Slow?

Christina Wodtke: The Premortem - Your Product’s Autopsy Before Launch